林中与观点面对面：旭辉的后天 | 博鳌20年

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编者按:二十年，对于人们的生活和一个行业的历史来说，都是沉重而不可分割的。

对中国房地产来说，过去二十年是一个快速发展的黄金时代；对于博鳌房地产论坛来说，二十年已经过去了。自成立以来，它一直伴随着房地产的发展，记录了这二十年的辉煌历史。

历史给我们的最好的东西是它激起的热情。借博鳌20周年之际，视点地产新媒体探寻中国房地产业领袖20年来的传奇故事和独特视野，推出了博鳌20年系列访谈特写。

今后，我们将继续见证。

在视点房地产网与森林网会面的前一天，徐汇刚刚公布了上半年的销售业绩，上半年为807亿元，6月份为251亿元，创下了月度新高。

随着市场的东风，徐汇的市值也达到了新高。

采访开始时，我们想借此机会祝贺徐辉，他在疫情下仍然取得了优异的成绩，但林说:这远远不是目标。

你认为徐汇的市场价值合理吗？

我们为成为一家公司付出了如此多的努力，以至于无论市场价值是多少，我们都肯定觉得它不够高。

林总一直是一个坚定的看涨派，他对中国的房地产和徐汇随时都充满信心。

今年是徐汇成立20周年。

自2000年上海徐汇集团成立以来，森林对公司的每一步都有一个清晰的战略规划。

当我们问徐汇在过去的20年里有没有什么难忘的回忆或灾难性的时刻时，他平静地说:没有，徐汇是一个没有故事的企业。

然后我又想了一遍:不可能，我们似乎没有大的危机。

在房地产最好的时代，徐汇从来不是舞台前最耀眼的一个，把管理企业看做戈壁中的一片活林，也不是最快的一个。

然而，徐汇从未停止前进的脚步，如今已发展成为一支不可忽视的力量。森林中2000亿房屋企业和房地产策略师的头上有越来越多的标签。

施琅集团董事长田明曾公开称赞徐汇。徐汇集团做大做强是合理的。它在森林中承载着务实和负责任的工作的品牌。

创始人是企业的儿子。森林给了自己一个位置。他说他是一个企业家:如果他能成为一个企业一百年，创始人就在企业之下，他就是企业之冠。

林忠和谈到了我们把徐汇打造成百年企业的愿景。在大多数房地产企业仍在为转型和第二大主业而苦苦挣扎的时候，他却在后天学习徐汇的业务，也就是徐汇十年之后。

10徐汇

林忠，24岁创办厦门永胜，是一位著名的92派企业家。王石、冯仑、潘石屹和易小弟都是这份榜单上的名人。

我们问林如何评价徐汇20年来的发展，他认为这是一个从商人到企业家的转变。

潘石屹说他是一个纯粹的商人。他是房地产界著名的“见空派”。森林认为他是企业家，而不是商人，他是房地产行业最乐观的乐观者。

虽然林忠和潘石屹都是92学派的企业家，但他们的目的却大相径庭。

徐汇用了20年的时间发展成为一家销售规模达2000亿元的房地产企业。森林仍然非常谨慎:徐汇的20年相对简单，我们的增长主要来自行业的快速增长。

这片森林将徐汇的20年分为四个阶段:从2000年建立到2006年，我认为这是一个商人和商人的时代，徐汇完成了从零到一的原始积累。

森林认为2006年是一个转折点。徐汇在那时开始了股份制改革，直到2007年股份制改革完成。森林认为它已经完成了从商人到企业家的转变:那时，我们选择了企业家而不是资本家的道路，所以我们进行了股改，否则我们就不用做了。

从2006年到2012年，徐汇开始实施国家布局、企业规范化管理和职业经理人文化。林忠认为，徐汇在这一时期为未来做好了准备，以支持其未来的发展。

2012年上市后，徐汇进入了高速发展阶段。2012年至2016年，徐汇着力做大做强主营业务，初步完成全国布局框架，完成人才建设框架。2016年，我们就像青少年一样。

从2016年到现在，林忠希望徐汇不仅要扩大主业，还要加强第二主业。

在森林里，徐汇迈出的每一步都是长期准备和规划的最终结果。最直接的例子是徐汇的人才体系。

徐汇用了7年时间完成了具有自我造血功能的现代人才体系的建设。

徐辉最不喜欢的是，他通常在人事管理上过于宽松，人浮于事。林忠说，当市场不好的时候，大规模的裁员将会开始，这将对组织造成很大的伤害，徐汇的普通员工将会受到严格的控制。

当我成立的时候，我是一个商人，我可以赚钱；后来，他在一定程度上成了一名商人，但他没有强烈的责任感；第三阶段将是企业家，企业家将有更大的责任感。

在森林中心，平安的马明哲和华为的任都是中国最杰出的企业家之一，也是他研究的对象。

要成为企业家，首先要热爱利他主义，从造福他人的角度出发，把企业做大。在森林的眼中，商人最大的盲点是他们不会在企业内部建立治理结构，但企业家应该建立一个机制，使企业像齿轮一样运转。

林忠认为，企业的继承不同于家族的继承，而创造一种机制是继承企业最重要的核心:企业的继承取决于未来谁能做到，而从职业经理人制度的角度来看，家族成员有能力经营企业，但如果没有能力就不要经营企业。

近两年来，徐汇一直在进行组织变革，以适应日益庞大的人员结构。管理应该下沉，业务应该向前发展，地区公司应该成为能够运作的主体。森林显露出来了。

在森林里，如果徐汇还按照总部的说法管理，可能会有问题。运营效率和决策质量都会出现问题，所以他决心改革。

小团体是一个逐渐合并、成熟和孵化的过程。完成组织变革后，每个地区公司都有机会发展成500亿元的规模。拥有10个区域，徐汇将成为一个5000亿元的房地产企业。

今年的新冠肺炎疫情是一场突如其来的黑天鹅，这场疫情就像后天的突如其来的灾难，让人措手不及。

这种流行病不仅带来了灾难，也深刻地改变了房地产行业，加速了住宅企业的生存焦虑，以前的增长模式逐渐变得不适用。

当房地产行业在2月份达到顶峰时，很难看清楚，我也不知道疫情会如何发展。森林说。

对于徐汇来说，2月份的月销售额只有25亿元，对于一个想影响2300亿元销售额的房地产企业来说，这远远不够，但森林不这么认为。

当大家都害怕未来的时候，徐辉开枪了。

现在回头看，二月份买的土地是最便宜的。因为没有竞争，很多都是最低价。森林对踏上市场节奏并在行业低点再次获得高质量土地非常满意。

据不完全统计，徐汇经常在2月份征地，这是业内最混乱的一个月。上海嘉定区9.53亿元，长沙裕华区25.46亿元，苏州太仓11.47亿元，南宁保税区15.32亿元。

在森林中，房地产是一个受疫情影响较小的行业，远没有消费和旅游业严重。房地产是一项商品业务，短期经济波动对购房的影响相对较小。因为房地产的大量消费涉及改善家庭生活和安顿下来，所以它几乎没有长期影响。

3月份，房地产市场开始从谷底回升，3月份回升40%，4月份回升50%，5月份回升80%，可能与去年6月份持平。在森林里，用几个数字回顾了徐汇恢复的历史。

宏观学者往往对中国房地产持悲观态度；但我认为，从微观角度来看，市场是非常动态的。林用宏观、微观和乐观的观点解释了他对中国房地产的信心。

作为一个企业家，我们应该从宏观和微观两个方面来看。看看宏观，你不会犯大错误；同时，我们应该对微观市场活力下的机遇保持乐观，因为只有乐观才能成功。

回顾过去房地产的发展历史，森林希望找到历史带给徐汇的经验。看历史很有趣。你用的是300年，还是100年，60年，30年，10年，5年和1年？或者在白天，你得到的将会不同。

如果我们看看中国近300年或100年的规模，未来10-15年仍将是中国房地产的最佳时期，但如果我们与前一时期的快速发展相比，森林认为未来的增长肯定会逐年恶化。

从1998年到2017年的20年是中国房地产快速增长的时期；2018-2037年可能是20年的稳定增长期。

许多房地产企业都公开表示，去年近16万亿元的房地产销售规模将是中国房地产的高峰期，行业走下坡路已成定局，但森林比他们更大胆、更乐观。

为什么我对2035年持乐观态度？森林里的反问句让我们措手不及。

对森林的信心来自于一组城市化率的数据:这20年是后城市化时代，城市化率可以从59%到70%以上，仍然蕴含着巨大的发展机遇。

当城市化率超过75%时，中国将进入第四个成熟期。成熟期以股票为主，增量相对较小。尽管林认为中国的房地产仍有光明的前景，但他也看到了可能的结局。

不要在森林里打无准备的仗。如果你将来可能面临挑战，从现在开始采取预防措施，徐汇已经全面铺开了明天的业务。

徐汇安排的明天的业务是围绕主营业务的房地产+业务。森林给了我们几个例子，比如财产、长期租金、教育、养老、代理建设和商业。

这部分业务与徐汇的主要房地产开发具有战略协同作用。当主要房地产行业蓬勃发展时，他们可以利用同步发展的优势，相互支持:例如，当主要业务的规模越来越大，他们的管理领域将从中受益，并迅速增长。

6月2日，徐汇宣布将整合永胜生活服务，实现徐汇+永胜品牌的协调发展。名称由永胜服务改为徐汇永胜服务，该物业成为徐汇第二增长曲线的先锋。

今天的主要业务是房地产开发。我们应该专注于发展明天的业务，并在未来做好收购的业务。关于在森林里收购生意的争论引起了我们的关注。

当许多房地产企业还在担心第二条增长曲线的时候，徐汇开始了第三条增长曲线的规划。

后天有什么生意？

我现在正在研究它。

有方向吗？

目前还没有结论。

不管是出于保密还是出于某种原因，徐辉对后天业务的具体计划并没有在林中透露，但他明确表示后天业务应该成为十年内的第二大主业。

林试图用一套经济学中的循环理论来阐述他的逻辑。

这家企业的主营业务将来会萎缩。一旦开始萎缩，明天的企业需要承担增长的责任，以确保利润不缩水并保持正增长；在业务明天萎缩后天增长后，它可以保持收入的增长。

当解释他们的长期规划时，森林用他们的手画出了增长曲线:主要业务曲线走到了尽头，明天业务曲线开始上升。当这条线下降时，第三条增长曲线又开始了。

对于一个企业来说，最困难的事情是如何保持增长，因为增长不是永恒的。如果徐汇宣布未来将进入高科技和新能源等新产业，没必要好奇。也许森林早在几年前就已经想到了这一步。

此时此刻，商业和房地产等明天的业务很重要，但房地产开发仍是徐汇最赚钱的业务。在一体化两翼战略下，房地产开发的主要贡献率超过90%。

2019年，徐汇完成合同销售额2006亿元，同比增长32%，成功跨越2000亿元门槛。

我们想达到2300亿元的规模。尽管疫情肆虐，但森林对徐汇实现今年的目标充满信心:压力不大，供应充足。显然，他仍然希望房地产开发的主营业务每年都能达到更高的水平。

与去年相比，2300亿全口径销售的目标仅增长了15%。与过去相比，这样一个保守的目标稍显不足。林忠解释说，徐汇今年的股权销售将增长20%-30%。

权利与合作一直是徐汇的热门话题，合作权益太少，不好；不合作的权利太大，也不好。森林中的计划是三分之一的项目是独资的，三分之一的项目是合作的，三分之一是小股交易者。综上所述，徐汇达到65%左右的权益更为合适。

我们不能从1998年至2017年快速增长时代形成的观点来判断未来。林忠认为，在未来20年，如果房地产企业不改变，不敏锐地看到变化，并利用过去的观点和经验来发展，他们将遭受巨大的损失。

“后天”的海报上写着“后天，你会在哪里？后天你会在哪里？).

后天，他在森林里的光辉会在哪里？发生了什么意想不到的变化？

以下是视点房地产新媒体对徐汇控股(集团)有限公司董事长林忠先生的专访:

房地产新媒体观点:流行病对房地产有什么影响？徐汇受到了多大的影响？

森林:疫情爆发后，每个人都可以看到前几个月的影响。

销售方面是有影响力的，房地产行业在2月份最紧张，所以我们看不清楚，也不知道疫情会如何发展。现在回头看二月，我们拿的土地是最便宜的。

到3月，市场开始复苏，3月为40%，4月为50%，5月为80%，可能与去年6月持平。

就整个市场而言，我们认为下半年将相对稳定，不会大幅上涨或下跌。

房地产是一个受影响较小的行业，没有那么严重，因为房地产是一种商品业务，短期经济波动对购房的影响相对较小。

宏观学者在审视中国房地产时会感到悲观，但微观视角是非常动态的。作为一名企业家，你必须两者兼顾。

着眼于宏观会防止你失败，但你也应该在微观市场的活力下看到机会，因为乐观可以成功。

中国的核心肯定是更好地发展自己，尤其是经济发展。未来取决于内需和内部投资，包括新型工业化、新型信息化、新型城镇化和农业现代化。

中国需要大量投资。有这么大的人口，这么大的市场，这么大的国家，1.7亿的高等教育人才，4亿的中产阶级人才和14亿的总人口，未来的经济不能由出口驱动。

未来的Gdp增长必须来自国内需求，尤其是投资，并做好自己的事情。

观点房地产新媒体:房企在疫情下纷纷裁员。徐汇的人事结构有没有调整？

林忠:不，我们通常有相对完善的人事控制，所以我们不会因为疫情而裁员。不仅没有裁员，我们今年还在招聘。我们将为2020年的《旭日东升》招募近200人。市场环境越差，吸引人才就越容易。

我们非常严格地控制它。企业最不喜欢的是，他们通常手脚太松，人浮于事，机构臃肿。如果人多了，在市场不好的时候裁员会对组织造成很大的伤害。

严格的内部控制并不意味着没有梯队和灵活性。如果你离开徐汇，你可以推广一串，你需要补充基层，这很容易解决。困难在于没有梯队，离开管理团队后，就有了休息。徐汇现在自己培训大部分管理人员，很少在外部招聘高级管理人员。

徐汇的员工相对稳定，有些不合格，有些被高薪挖走，但大部分可以内部解决，具有自我造血功能。

徐汇花了七年时间建设人才体系，尤其是干部管理体系。在大型企业的管理中，干部管理是一个非常重要的环节，这是徐汇的腰部力量。

观点房地产新媒体:徐汇在集团结构上做了很大调整，合并成了一个新的区域公司。你如何协调这方面？

林忠:按照过去总部的控制，企业做不了那么大，管理层会很臃肿，对外部反应不敏感。如果一切都要由团队来决定，那就太慢了。

管理变革的核心是如何拆分成10个销售额500亿元的徐汇。如果当时有10家徐汇，销售额为500亿元，那么累计5600亿元的问题就解决了。

管理应该下沉，业务应该前进，小团体应该变成一个可以运作的主体。每个人都可以很好地管理300亿和500亿个区域，其中10个将是数千亿个。

我们的管理结构是按照5000亿元的规模来规划的。在5000亿元之前，组织不需要调整，因为改变组织需要大量的时间和精力，而且会有动荡。

组织不可能总是动荡不安的，但是他们需要在每个阶段都有所改变，而且他们可能在5000亿元之后不得不改变，因为他们必须适应市场的变化。

如果由一个总部管理，可能会在业务效率和决策质量方面出现问题，而且反应会很慢。因此，我们希望理解，改革必须向前推进，而在底层有精英。如果该地区成为战区中心和利润中心，管理问题就能得到很好的解决。

这也是小集团逐渐合并、成熟和合并的过程。我们将考虑什么样的组织是最有效率的。最佳的区域布局是什么？区域战略有多深？此外，还有经理人的成长。

我们将逐步进行一些合并。有时我们不能马上合并，也不能拔出幼苗。然而，通过合并形成的小集团希望在未来达到500亿。

我们管理结构的核心是授权。通过授权一个小组，一个完整的系统只能建立在一定的规模上。小团队有足够的费用来建立一套完整的职能团队，以承担大团队给予的授权。

观点房地产新媒体:通过分权，你会担心徐汇将来会有王子吗？

林忠:这也是一个需要解决的问题。它必须通过系统来解决。当然，目前不会有这样的问题。

虽然有些管理权需要下放，但集团仍然需要业务管理，但它管理的事情是不同的。当我们在业务和运营中进行授权时，我们反而会在财务、审计和法律事务(包括人事)方面获得更多资金。

经营应该放松，约束应该大。在增加授权的同时，要加强监督，健全机制。

观点房地产新媒体:你对未来几年的房地产有什么特别的看法？

林忠:首先，一些租金会上涨。例如，十年前这个项目的资本回报率更高。第二，随着企业的发展，资本实力的增长，以及国家财政的改革，利息会逐渐下降。

但是我们不能等到那个时候再做布局。我们必须早做准备，培养经验，探索商业模式，培养能力，培养人才，因为我们应该利用这一趋势。

房地产的总体趋势非常明显。从1978年到1997年，改革开放的20年还处于起步阶段。当时，房地产开始存在，其中许多是由代理人，单位和资金，只有少数商品房。

从1998年到2017年，福利分房被取消，房地产市场化开始，这20年是中国房地产快速增长的时期。在这20年中，许多城市发生了变化，交易量增加了许多倍。1998年，每年不到1万亿元，现在超过10万亿元。

2017年后，中国的房地产可能需要20年才能稳定增长。为什么期待2035年？因为这20年是后城市化时代，城市化率可以从59%提高到70%，仍然有巨大的机遇。

当中国的城市化率超过75%时，将进入第四个周期，即成熟期。成熟期是以股票为主的周期，增量很小，只有大城市才有增量。

因此，在过去的20年里，开发商有几项重大战略任务。第一个战略任务是在这20年内完成资本积累，以迎接成熟期的挑战，因为成熟期主要是收租，就像新鸿基一样。

在这20年里，每年将有数千亿的销售额，所以我们必须把融资成本降低到2%和3%。开发业务在未来肯定会萎缩，但在萎缩之前，高平台期可以持续很多年。收缩是渐进的。在接下来的十年里，大型企业每年可以保持数千亿的销售额和数百亿的利润。

现阶段我们要做的是完成积累，提高实力，使我们进入成熟期后有足够的资本实力，就像新鸿基一样。

第二件要准备的事情是新业务、新轨道和第二条增长曲线。

第三，我们应该逐步从发展转向发展+控股，因为这种转变不可能一蹴而就。

隔夜转换最大的问题是现金流会被切断，而且租金不够大，所以没有办法用租金来维持增长。

我们已经为内部转型设定了10年或15年的期限，这一期限将逐步增加。当发展开始萎缩时，这里的基础已经奠定。

2035年后，中国还有多少发展空间？与发达国家一样，估计发展量将是目前的1/4。

观点房地产新媒体:徐汇公司的名字始于2000年，今年才20年。如果你能总结一下，徐汇在这20年里经历了哪些阶段？

林忠:徐汇的20年相对简单。首先，我们的增长主要来自行业的快速增长。从2000年到2006年是徐汇从零到一的时代。当时，这是一个商人的时代。

2006年是一个转折点，因为进行了股份制改革。2007年股份制改革完成后，徐汇从商人变成了企业家，走的是企业家而不是资本家的道路。

国家布局从2006年开始，所以2006年到2012年是一个阶段，企业的标准化管理也是从这个阶段开始的。

徐汇为什么在2006年开始做企业治理？只有建立职业经理人文化，我们才能支持发展。

2012年上市后，徐汇进入了高速发展阶段。现阶段，2012 -2016年是做大做强的主业，初步完成全国布局框架，开始完成人才建设框架。

2012-2016年就像一个孩子的青少年时期。2012年后，通过这一轮的五年战略，徐汇正在打造一个长期的大企业生态。

从2016年到2021年，只需要扩大主营业务。主营业务应在一定程度上高速增长，开始快速扩张，打造两翼，为下一阶段的竞争做好准备。

观点房地产新媒体:你认为企业家和商人的区别是什么？企业家对企业的主要影响是什么？

林忠:企业家对这个企业的知识、模式、远见、愿景和使命将极大地影响这个企业。

每个人的成长都有一个过程。当他第一次创业时，他是一个商人，一个商人可以赚钱。在一定程度上成为一个商人，有钱，但是没有那么大的责任感，但是谈生意又不会伤害别人；如果你走得更远，你将成为一名企业家。企业家有更强的责任感，追求伟大的爱和利他主义。

不同的层次有不同的做事方式。例如，商人最大的特点是他们不能在企业内部建立治理结构或人才培养体系，他们只能依靠自己。

要成为一名企业家，就必须创造一种机制，这样企业才能像齿轮一样运转，战略、文化和组织相匹配。

核心在顶部。作为一名企业家，首先要热爱利他主义，从造福他人的角度出发，把企业做大。没有必要成为一个商人。

因此，企业创始人的模式、洞察力、头脑和远见肯定会影响企业。最成功的企业家之一是任，就像华为一样。如果不是任，就不会有今天的华为。

观点房地产新媒体:你如何看待企业和家庭的传承？

森林:企业继承和家庭继承是两种问题，不是一种问题。

企业传承取决于企业家如何看待他们与企业的关系。你是企业的儿子还是企业是你的儿子？把这个问题弄清楚。

如果企业是你的儿子，你就会凌驾于企业之上。如果你是企业之子，你就被称为企业。创始人在企业之下，他为企业加冕，王冠戴在企业上。

企业不会因为一个人不存在而波动和影响，所以创始人是企业的儿子；创始人不应该把企业当成儿子，因为这种理解和模式会引起一系列的变化。

我认为中国未来的家庭继承和企业继承是分开的，而企业继承取决于将来谁能做好。

从职业经理人制度来看，家族成员有能力经营企业。如果他们没有能力，就不应该经营企业，而应该把它传给他。企业传承的每一个阶段，都要通过董事会选出最有效率的人，选出最有能力领导企业的人。

其次，要做好分权机制、所有权机制、管理监督机制和信托代理机制。

在家族传承方面，第一是家族价值观和精神的传承，第二是家族财富的传承，第三是家族关系的传承。

家族继承和企业继承不是一回事。如果他们混在一起，企业很难长久，因为不能保证人才一代一代地产生，这是核心问题。

家庭不可能一直都有才能。因此，企业的继承必须通过董事会，董事会在未来将是社会化的，包括家族代表、股东代表和社会精英。在这种结构下，选择最合适的管理。

如果孩子有能力，愿意承担责任，能做好，能经营好生意，那么就没有问题。然而，大多数人可能无法经营，因为经营这样一个大型企业需要大量的人才和巨大的压力。

来源：罗马观察报