3公里19分钟送达、拿下了3000万用户 他说有颗平常心

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上个月，顺伟资本刚刚以5000万美元的闪光引领了c+轮融资，雷军带着他的创始人彭雪回到了湖北老家。在投资热潮之前，雷军通过朋友们的口耳相传关注这家公司。

虽然这是第一次正式接触，但两人还是有很多共鸣，比如，他们都特别注意七个字:专注、极端、口碑和速度。

本轮投资者中，有普西资本。距离王思聪的最后一次随访只有四个月了。起初，王思聪紧随其后，因为他所有的朋友都在使用flash。

Flash delivery定位为同一城市的直接交付公司，强调时间。例如，帮助你在3公里的直线距离内送货平均需要19分钟，这是一种一对一的服务，不需要过境或第二个人。

在过去的一两年里，来自同城物流企业的融资消息直观地反映了资本对该行业的青睐。闪存将在6个月内获得两轮融资，总额为1亿美元。

智艺资本的创始合伙人李沐晴认为，Flash创造了一个特殊的人来直接发送这一类别，重新定义了整个行业的服务规范，但也经历了低估和误解的潜伏期:“就像圣经中的窄门。当门进来时，它很窄，很难通过，但道路会变得越来越宽。”

一个

听起来不可思议。2014年3月18日，这个想法被提出，创建团队只用了一周时间就把flash上线了。

经过多年的行业信息化，该团队当时能够构建一个系统化的服务流程。然而，考虑到他们最初的认知与实际用户的需求之间仍有差距，他们担心他们所做的反而会成为一种负担，所以他们只是启动了一个订单页面并开始操作。

如果顾客下了订单，后台会手动将短信分发给闪光器，并拨出电话获取订单。谁先回电，谁就可以先来先得。

这种精益创业模式很快开始收到订单。当然，第一批产品的种子用户基本上来自创始人的朋友，其中许多人来自物流圈。

如果有人有东西要匆忙送来，他们会互相推荐。体验一次后，他们感觉很好，然后推荐给其他人。从长远来看，用户数量开始增加。如今，闪存已经通过口碑积累了3000万用户。

在早期，因为价格不便宜，第一个使用闪存的人是明星、律师和投资者。调查组反复提到的典型案例是张欣怡，因为她到达机场时忘记带第一条纱布，后来亮出弟弟帮她“挽救婚姻”。

不过，这种服务的频率毕竟不高，开始的时候订单也不多，但幸运的是，转换率很高，一旦用户使用一次，就可以转换成口碑。

Flash的初衷是为用户提供快捷安全的服务，其定价参考标准比单程出租车费便宜。当时，这项业务并不新鲜，市场上也有跑腿公司，但它们的价格通常是闪存的2-3倍。

之所以会有如此大的差异，是因为传统的跑腿公司不具备信息化的能力，他们有较高的调度成本、管理成本和人员成本。彭雪解释说:“例如，每次一家跑腿公司下订单，只有几个人。他需要在同一个城市跑很远的路来收拾残局，这是高成本的核心原因。”

闪络方法是招募更多闪光器，以逐步平衡密度分布和区域覆盖。“我们的闪光器将离用户越来越近，因此送货上门的时间将会缩短，成本也会越来越低。取货时间将从原来的四五十分钟变为目前的平均十分钟。”

暴露狂都使用众包和兼职工作。效率提高后，成本会下降，所以用户订单的价格从最初的39元变成了16元。“这是一个非常有效的网络模型。老用户可能一直特别渴望闪光，但现在价格下降，这将增加使用频率；对于新用户来说，降低使用门槛自然会吸引更多人。”

此外，早期用户仍然存在此类服务的信任阈值问题。如果是朋友推荐的，信任度会提高。对于安全问题，薛认为货物应该在40分钟内到达，整个过程只有一个人送货，这将降低用户的心理门槛。

从一开始，Flash Delivery所采用的由专人直接发货的方式就不同于取货合并订单的方式。后一种方法是一次接受五六个订单，然后将它们发送到目的地。彭雪担心的是:“如果中间有问题，那么以后所有的订单都会被延迟，但是我们想给用户提供限时服务，所以我们要求每个订单都要由专门的人直接发送。一次只发送一个订单。”

二

目前，闪存拥有25万名闪存员工。从人员招聘、培训、运行管理与控制、奖惩的逻辑，到系统调度与分配的逻辑，自公司成立以来，经历了一个反复的过程。

特别是，对于闪光者来说，在后台合理地调度和分配闪光者是一个挑战和竞争障碍。实际操作中存在很多问题。首先，闪光器有各种各样的交通工具，如电动汽车、摩托车、汽车、公共汽车和地铁。他们有什么样的类别和需求？

第二，例如，当用户发送手机时，后台会对相对昂贵的物品进行筛选。在筛选出大量的闪客时，我们还应该考虑这些人是否有过去的服务信用记录，他们的服务时间和送货上门的速度将构成筛选标准之一。

在早期完善这个系统的时候，e-driver帮助很大。e-driver的创始人是天使投资人，两种模式非常相似，包括总部的管理逻辑，管控端如何与众包的大规模人员群体互动，如何执行各种规则，管控规则在不同阶段的优先程度等。这些方面都可以借鉴。

彭雪说:“我们成长在兄弟公司的肩膀上。他们走过许多坑，我们不需要去填，我们只是穿过它们。”

彭雪一直在优化和改善闪光器的管理。一开始，公司对闪光器的要求非常详细，甚至规定了上门演讲，因为闪光器是兼职人员，还涉及身份验证、招聘、培训和评估等问题。因此，公司从一开始就建立了奖惩制度。每个订单的平均客户单价为30元，其中80%给了闪光器，剩下的20%留作信息费平台。干得好，每周都有一周的奖励。

在彭雪看来，除了物质方面，精神奖励对闪光工作者更重要。“如果你答应按时完成，用户会感激你，他会很高兴。这份工作可以帮助他在社会中找到存在的感觉和认可。”

尽管如此，对20多万名暴露狂的管理并不容易，而这位首席执行官仍然更喜欢严格的手段。如果暴露狂因个人原因未能在规定时间内交货，公司将不会从轻处罚。第一次没有交货，它被限制了7天，不可能接受订单。第二次30天禁闭和第三次永久消除由该系统管理。

现在，闪存正在经历一个高速增长期。彭雪希望他的兄弟们的战斗力不断增强，今年他改变了很多。在内部，他一直在进行分工，并将管理权力下放。在外部，他开始尝试在团队建设和资本运营方面做很多事情。“现在我还去了清华五道口金融学院开办emba。我想向这些成熟的企业家学习，为未来的发展创造一个更好的外部市场环境。”

此外，许多大公司和传统企业都希望与初创企业合作，整合的趋势越来越明显。然而，作为一家初创公司，闪存没有看到这一细分市场的激烈竞争。由于其服务的差异性以及与传统公司的强互补性，闪存更愿意向行业巨头和平台学习，共同合作。

例如，同一个城市的快递市场存在一个痛点。在几分钟的闪光递送和当前传统快递公司第二天(第二天，第二天)的递送之间有一个中间时间限制，大约四到六个小时、半天或同一天。这样的产品将来会有空。从消费者的角度来看，Flash的创始人说:“这个巨人可能更关注这个领域，但谁来做，谁能做好是个问题。”然而，目前Flash在这方面还没有做出很大的努力，他们仍然希望专注于自己的细分市场。"

三

Flash可以在o2o竞争中胜出，进入c+回合。除了先发优势和既定的竞争壁垒，它还做对了什么？

如果你帮它理清一个关键节点，那应该是2015年上半年。当时，资本市场非常活跃，所有o2o公司都取得了长足的进步，而Flash刚刚赢得了B轮和b+轮。但当时，彭雪决定调整公司的财务结构，减少对用户的补贴。

公司内部争论激烈，认为按照投资者和市场的逻辑，现在是补贴用户和扩大规模的好时机。然而，彭雪有他的担忧。从2014年下半年到2015年上半年，闪存提供了大量补贴。在这一周期中，订单快速增长，用户群体不断扩大。“但是这种服务真的是用户所需要的吗？你是依靠补贴来扩大需求，还是消费者真的愿意付钱？”

一位早年关注闪络但最后没有下注的投资者当时也有这样的担忧。在他看来，这个应用程序本身是一个低频应用程序，当进入一个城市，它需要周期和补贴，当它开始获取。

对当时的彭雪来说，他不能混淆数字:“用户愿意为使用我们的服务付出这样的代价。这些用户的规模是否能支持公司的正常运营，这个问题总是要回答的，而且你回答得越快越好。”

从彭雪的内心来说，他总是认为这个行业有机会。虽然Flash成立才三年多，但在此之前，他已经在物流快递行业工作了七年。在英国学习后，80后想成为物流快递的综合服务平台，但做了三年后，发现它是资源驱动的，不能由初创公司驱动。

后来，他在行业内做了大量的信息化工作，并为同一城市的几家快递公司和快递公司提供了相应的信息解决方案。正是在这个过程中，他走进了大约300到400家电子商务、物流、仓储、快递和快递企业，对这个行业的全貌有了深刻的了解。同时，看到很多潜在的机会和方向，我觉得我可以用移动互联网来改造，这是一瞬间。

彭雪确定了调整的时间点，然后在2015年下半年，当资本冬季到来时，大量o2o初创企业跌落到这个节点。而闪光灯踩了一脚刹车，幸免于难。

李沐晴是闪电A轮和C轮的投资者。在他看来，Flash之所以能生存下来，在于彭雪有能力控制自己的内心，这样当别人疯狂的时候，他们就会冷静下来，慢慢调整自己的产品。

李沐晴希望将来能尝试更多有趣的场景，同时关注大众消费的升级需求。在他看来，在未来一两年内，大玩家可能会进入这个领域，这是flash开发的挑战之一。

然而，彭雪相对平静。“我一直用一颗正常的心来对待它。我们知道我们想要什么，我们应该做什么，或者我们应该关注用户，做好优质服务。其他人不太需要担心和纠结。”

来源：罗马观察报