管理这17条本质不仅适合企业 家庭理财一样有帮助

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[这17个管理要素不仅适用于企业和家庭，而且有益]管理的三大任务是:1 .设定组织的具体目标和任务(无论是商业企业、医院还是大学)；2.确保工作富有成效，让员工有所成就并带来收益。3.管理组织的社会影响和社会责任。管理的三大任务各有其首要地位。

管理就是定义一个企业的使命，激励和组织人力资源来实现这一使命。定义使命是企业家的任务，而激励和组织人力资源是领导的范畴，两者的结合是管理。

1管理的定义

在管理的定义中只有一个关键词:使命。

什么是任务？

任务是:

组织存在的理由、组织的宗旨；

为什么做你做的事；

几年后，你希望人们记住他们对组织的看法。

使命假设定义了一个组织认为有意义的结果，并指出该组织认为它应该对整个经济和社会做出什么贡献。

管理的定义涉及到企业的使命，是确定愿景、优先事项、战略、计划和工作安排的基础。只有确定了使命，企业才能取得业绩。

管理的两大任务

1.设定组织的具体目标和使命(无论是商业企业、医院还是大学)

2.确保工作富有成效，让员工有所成就并带来收益。

3.管理组织的社会影响和社会责任。

管理的三大任务各有其首要地位。

管理企业之所以具有首要地位，是因为企业是一种经济制度；

让工作富有成效并让员工感到成就感很重要，这正是因为社会不是一个经济机构，而是依靠管理层来实现其基本信念和价值观。

管理企业的社会影响力是很重要的，因为器官不能比它们所服务的身体存活得更久，企业只是社会的一个器官。

三个管理者的五项任务

01设定目标

经理应该首先设定目标，并考虑为实现目标而采取的行动。

例如，设定目标是一个平衡的问题:平衡企业的成就与一个人所信奉的原则的实现，平衡企业当前的需求和未来的需求，以及平衡要实现的目标与现有条件。

目标设定显然需要分析和综合的能力。

02组织

经理应该分析所需的活动、决策和关系。

他对工作进行了分类，将其划分为可管理的活动，并进一步将这些活动划分为可管理的操作。

他将这些单位和业务合并成一个组织结构，并挑选人员来管理这些单位和执行这些业务。

组织工作也需要分析能力，因为它需要最经济地使用稀缺资源；但它与人打交道，所以它应该服从正义的原则，要求正直。

培养人也需要分析能力和正直。

03激励和沟通

经理将不同职位的人组织成一个团队。

他是这样做的:

通过日常工作实践；

通过员工关系；

通过关于薪酬、安置和晋升的人事决定；

通过定期与下属、上级和同事交流信息；

……

激励和信息交流主要需要社交技能，而不是分析技能，而是诚信和综合能力。在这里，正直比分析能力重要得多。

04测量

管理者建立衡量标准，这对整个组织的绩效和个人的绩效都非常重要。管理者应该为每个人设定一个标准。

衡量标准不仅要关注组织绩效，还要关注个人工作。该标准使工人能够分析、评估和解释成就，并告知他们的下属、上级和同事这些测量的重要性和结果。

测量的第一个要求是分析能力，但它也要求测量用于促进自我控制，而不是作为控制他人的工具。

测量经常被滥用，所以它是目前管理者工作中最薄弱的环节。德鲁克主张应将测量结果告知各方。

测量有时被用作内部秘密警察的一种工具，它向上级报告对经理表现的检查和批评，但甚至不向经理本人发送副本。只要测量作为这样的控制工具被滥用，它将永远是管理者工作中最薄弱的环节。05培训人员(包括他们自己)

管理者的资源是人，而这种资源是独特的，这就要求使用它的人具有特殊的素质。

用人意味着培养人，而这种培养方向决定了这种资源是变得更有活力，还是最终完全失去活力。

这不仅适用于被管理者，也适用于管理者本身。

一个管理者是否在正确的方向上训练下属，帮助他们成长，变得更高更富有，这将直接决定他是发展、成长还是萎缩，是富有还是贫穷，是进步还是退步。

所谓经理的工作，就是所有的经理(不管他们担任什么职务，不管他们的级别和地位)都必须做一些工作，这是各类经理的共同工作和经理的独特工作。

只有当管理者知道自己的五项工作时，他们才能提高自己的绩效。管理一个企业意味着平衡各种需求和目标。

四家公司需要在八个领域设定目标

一个显而易见的事实是，一个企业没有目标是无法管理的，就像一个人不知道自己的目的地就无法旅行一样。

利润是一个容易理解和衡量的目标。传统上，利润最大化是企业的唯一目标。然而，只强调利润会错误地将管理者引向可能危及企业生存的方向。为了获得今天的利润，他们往往会损害未来的利益。

管理一个企业意味着平衡各种需求和目标，这需要判断。

寻找目标本质上就是寻找一个没有判断力的神奇公式。然而，试图用公式代替判断总是不合理的。所有人所能做的就是缩小判断和各种选择的范围，给判断一个明确的焦点、坚实的事实基础和可靠的标准来衡量他们的行动和决定的有效性，从而做出判断。企业的这一特征决定了目标不是单一的。

那么我们到底应该为什么设定目标呢？

答案只有一个:任何一个领域，只要它的绩效和结果对企业的生存和繁荣有着直接而重大的影响，就需要有目标。管理就是管理一系列精心制定的目标。

德鲁克认为，企业应该在以下八个方面设定目标:

01营销

以出版社为例。出版社出版什么书？

有各种各样的书，如教科书、小说、戏剧、艺术、百科全书、科学技术、医学、文学和历史哲学等。没有一家出版社想出版上述所有种类的书。

出版社应该选择出版某种类型的书籍(如艺术类)，并且必须集中资源出版艺术类书籍。这是一个市场战略决策。

那么我们应该考虑市场定位。如果出版社只需要占据艺术书籍1%的市场份额，那么这种立场是站不住脚的。因为这家出版社出版的书不会引起人们的注意，很快就会关门。相反，占据95%的市场份额是非常危险的。因为在没有竞争的情况下，出版商可能会出版低质量的书籍，最终可能会遭受重大损失。市场定位不应该太低也不应该太高。然后，出版社应该做出其他重要的决策，如图书质量、装潢、价格政策等等。

02创新

每个企业基本上都有三种创新:

产品或服务的创新；

市场创新、消费者行为和消费者价值；

制造和销售产品和服务所需的各种技术和活动的创新。

这些创新可以单独称为产品创新、社会创新(如分期付款)和管理创新。

创新目标永远不会像营销目标那样清晰。

在设定创新目标时，管理层必须首先根据产品线、现有市场、新市场和服务需求，预测实现营销目标需要哪些创新。

其次，管理层必须评估企业的所有领域，因为技术进步正在发生。

这些预测最好分为两部分:

第一是预测近期非常具体的发展，这实际上只是为了实施已经完成的创新；

另一个是着眼于遥远未来的可能发展。

创新不是发明，它是一个经济学或社会学术语，而不是技术术语。它的判断标准不是科学或技术，而是经济或社会环境的变化。

03人力资源

如果我们想实现这个目标，就必须建立一个合适的组织，其中应该包括不同种类的员工和经理，还必须引入合适的工作方法，形成一个有效的团队。

马史公司特别重视招聘、培训和发展经理。其人事管理非常出色，可能是第一家任命女性经理来管理女性员工的公司。女性经理富有同情心且敏感，这极大地提高了女性员工的士气，进而增加了销售额。

人力资源面临的主要挑战是建立一个有能力、有奉献精神的高级管理团队，以吸引年轻人并使他们得到发展。可以设定具体的目标，例如，一年内可以招聘30名技术人员和20名管理人员。在人力资源方面，我们应该经常问以下三个问题:我们必须做什么样的工作来吸引和留住我们需要和期望的人才？人才市场上合适的人才是什么？我们必须做些什么来吸引这些人才？

04财政资源

基于企业现代化扩张的需要，企业可能需要有一个长期的资金计划，同时也要考虑其他的融资方式，比如发行债券或者向银行贷款。投资养老基金也非常重要。

每个企业都需要财政资源。人寿保险公司可能称之为“投资管理”，这可能比营销或创新更重要；对于一个玩具批发商来说，他的问题可能是获得季节性信用额度。然而，除非他们所需的财政资源得到保证，否则这两家公司将很难运营。

在没有维持业务所需资金的情况下设定目标，就像把烤肉放进烤箱而不点燃它一样。

目前，人们过于习惯于将物质资源、物质设施和提供资本的目标视为“紧急政策”，而不是深思熟虑的战略。

总的来说，当经理们遇到财务困难时，他们才开始担心资金的供应，但那时往往为时已晚。一些极其重要的问题，例如新资本是应该通过自筹资金在内部筹集，还是通过长期贷款或短期贷款筹集，还是通过发行股票筹集，都需要认真考虑和研究。在很大程度上，这些问题决定了应该承担哪些资本支出。这些问题的决定导致一些重要问题的结论，如价格、股息、折旧、税收政策等。此外，除非事先充分考虑到这些问题，否则公司很可能会将资本花在一些不重要的投资上，结果却发现无法为一些重大投资筹集资金。很多公司，甚至一些管理声誉好的大公司，都没有充分考虑资本供给和设定资本目标，这阻碍了它们的发展，使管理者在营销、创新和生产力方面所做的出色工作变得毫无用处。

05物理资源

任何生产物质产品的企业都必须能够获得物质资源，并保证物质资源的供给。物质设施——工厂、机器、办公室——都是必要的。

企业经常遭受物质资源的短缺，因此有必要制定计划，以确保未来有充足的资源供应。

例如，美国的一家造纸公司制定了一项长期植树造林计划，以确保该公司能够获得未来所需的木材供应。由于树木需要50多年才能成熟，更新收获的树木意味着要支付一笔直到2055年才能偿还的钱。

鉴于该公司估计纸浆和纸的消费将继续急剧上升，仅仅更新树木是不够的。因此，今天每砍一棵树，50年后就要种两棵树。

不管一个企业做什么决定，它的目标都必须集中于提供必要的物质资源来实现其营销和创新目标。

制定一个好的设施计划同样重要，因为很少有企业有这样的计划。

很少有企业知道何时关闭和翻新旧工厂，开始建造新工厂，更换机器和工具，以及建造新的办公楼。

使用过时设备的成本通常是隐藏的。事实上，在书中被淘汰的工厂或机器看起来可能非常有利可图，因为工厂或机器被注册为零，所以使用它们似乎不涉及成本。

尽管大多数管理者明白这纯粹是一种谬论，但人们很难完全摆脱数字把戏的困惑。

06生产率

生产率是衡量企业绩效的重要指标。也可以说，生产力是企业管理的一个酸性实验。虽然这是一个模糊的概念，缺乏准确性，但我们必须依靠生产率来比较不同企业在没有其他更好的替代指标的情况下的表现。

传统上，生产率被定义为每人每小时或每台机器每小时的产量，而德鲁克将生产率定义为“所有生产要素之间的平衡”。这个定义并没有给我们一个简单而准确的量化，但它表明了这样一个事实，即生产率取决于几个因素的组合。

生产率是对组织绩效的真实检验，也是管理竞争力的指标。

最有用的衡量标准是产出单位的数量(如生产的汽车数量或住院的病人床位数)与工资总额中知识工人的数量(或知识工人的工作小时数或工资)之间的比率。

这样，我们就可以衡量一个公司或一个行业的竞争地位。可以肯定的是，如果一家公司的知识工人的生产率严重低于其国内外竞争对手的生产率，那么该公司无论其产品质量在市场上的声誉如何，都将处于严重的竞争劣势。

07社会责任

社会责任是一个有争议的问题。诺贝尔经济学奖得主弗里德曼认为，企业是一个经济组织，不应该承担社会责任。如果一个企业承担社会责任，它的首要目标——利润最大化——将会受到损害。

德鲁克有不同的观点。他认为企业占有大量的资源，对社会有很大的影响。企业必须把履行社会责任作为企业目标。德鲁克的思想已经成为新的国际标准。

利润需求

利润是衡量一个企业努力的净收益和正确性的尺度，也是对其业绩的最终检验。

利润服务于以下三个重要目的:

首先，利润是检验一个企业是否健康的标准，长期无利可图的企业注定要灭亡；

第二，利润可以规避企业活动中的风险。经营环境多变，企业只有储备足够的资金，才能经受住业务起伏的波动；

第三，利润提供了新工作、新设备和新工厂所需的资金。经济通过资本积累和资本回报而发展。

来源：罗马观察报