王石：我给万科带来了什么？

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在万科，只要总经理连任三年以上，就会有临时审计，因为我们通常在三年内更换。让你在公司总部学习20天，并在这20天内派一名临时总经理进入。

强弱关系

我曾经问自己，它给万科带来了什么？首先，选择一个行业；其次，一种制度已经建立，即现代企业制度；最后，训练了一个团队。这是我的角色。

1988年，万科股份改革时，4100万资产被转换成股份，40%归个人所有，60%归政府所有。在资产明晰的那天，我放弃了自己的股份，今天我在万科只有很少的股份。

虽然我后来经历了一些问题，但直到现在我一生都没有后悔。如果我再选择，我会放弃。因此，自1995年以来，mainland China前100位最富有的人都被选中了，他们的名字也不时被更改，但我从来没有出现在100位最富有的人的名单上。

你为什么要这么做？首先，我认为这是一种自信的表现。我选择成为一名职业经理人，能够在不控制股权的情况下很好地管理它；其次，在中国社会，尤其是在20世纪80年代，突然变富是非常危险的。就传统文化而言，不存在短缺或不平等。每个人都可能贫穷，但突然变得富有是不可接受的。

就名利而言，我的能力并不大，所以我只能选择一个，所以我选择了名气。

另一方面，作为唯一的创始人，我不想要股份，所以每个人都不想要。这也为万科的现代企业制度铺平了道路。因为企业最难处理的始终是内部的人际关系，它可以分为两种类型:强关系和弱关系。

第一批长辈必须有牢固的关系，而那些提前三个月到达公司的都是老人。很快你就会发现长辈让你感觉不好。他们很忠诚，但拒绝新来者。在牢固的关系形成后，你需要面对平衡新老员工的问题。

我于1983年来到深圳。自1984年以来，每年最重要的事情就是平衡新旧关系。多年来，万科形成了一种文化，称为弱关系文化。

如何维持脆弱的关系是一个契约。合同有几个要求，如自愿、公平和执行。根据我现在的年龄，我的侄子和孩子有很多亲戚，但在万科没有。我是一名士兵，万科没有我的战友、童年玩伴或政府官员。因此，公司的员工有一个公平的竞争环境。事实上，清华大学和北京大学有成千上万的科目，所以你不需要知道主席，你只需要有能力。

但是一切都不是绝对的好或坏，这取决于你所处的阶段。这家初创公司一开始没有任何资源，它需要一种牢固的关系。每个人都一起向前走；但是当你获得名望和资源时，你应该开始转变成一种脆弱的关系。

管理的三个原则

当然，这些想法最终会在特定的实践和系统中实现。作为一名经理，我认为我们应该把握三个原则。

第一个原则:决策。是做一件事还是不做一件事是王世来的决定，否则我将被剥夺董事长或总经理的职位。

第二个原则:谁来做是用人问题。

第三个原则:一旦他做错了什么，我会承担责任。这是我经理的原则。

很简单，你重用他，他做错了什么，所以他已经害怕了。这时，你可以有两种态度:一种是告诉这个人你辜负了我的信任，你做了错事，但这不是我的态度。

我的态度是你做错了什么，不是你的责任，而是我的责任。我让这个人做了不适合他的事。

一个真正聪明的经理知道他的下属犯了错误。相反，他不会说话和装傻，让他犯一些错误。当他知道错误时，他会更加努力，珍惜你对他的信任。

尤其是当公司成长时，授权实际上非常重要。一旦授权，不要干涉它，但不干涉它并不意味着没有监督机制。

授权人应掌握可能犯的错误；什么样的错误是致命的？如果你犯了这样的错误，公司就会倒闭。例如，在原则和道德问题上，如果我们仍然使用这种不受约束的信任，那就是自由放任。

你可能会想，“你不会怀疑别人，但你不会怀疑别人。”。早些时候，在总统班的一次演讲中，一位听众问我对“怀疑别人不需要，但毫无疑问地选择别人”的看法。我马上回答:毫无疑问，这样管理企业是不可能的。

有人听后问道:你不是一直主张假设善意吗？这与上面的说法相矛盾吗？

近年来，我一直强调善意的假设，这一假设的结果都是积极的。

当它用于企业管理时，有必要添加辅助材料，并在道德层面上假设善意，但在制度层面上假设恶意。在该系统中，假设恶意是指没有问题时的明确监督，并且当有问题时根据该系统解决。

你不能保证你所有的下属都是天使，或者一旦他们是天使，他们将永远是天使吗？

从这个体系中可以推断出，当邪恶还没有出现或者欲望还没有出现的时候，邪恶就会压制邪恶。你不能要求你的下属成为天使，他会有魔鬼的一面。我们系统的约束是减少他邪恶一面的释放。

在万科，只要总经理连任三年以上，就会有临时审计，因为我们通常在三年内更换。让你在公司总部学习20天，并在这20天内派一名临时总经理进入。

此时，有必要有一个系统作为参考。没有这个制度作为基础，每个人都是深情的:我相信你，信任你，你不能辜负我的信任...这不是一个企业。

当然，你利用他是因为你信任他的能力，我们也允许他犯技术错误，因为我们自己也犯错误，一步一步地我们在尝试和错误中成功。

万科系统的两个特点

万科在制度建设上有两大特点:

第一个特征是标准化。万科内部网站上有一个系统标准库，其系统主要是工作指导型的，告诉员工如何在各种情况下操作，而不需要不同层次的指导。

万科的标准化系统使得万科很少请示和报告，这提高了工作效率，降低了内部交易成本。同时，员工可以专注于自己的工作，而不是花费太多精力与上司沟通。

万科之所以取得如此骄人的成绩，是因为它注重品牌建设和标准化体系建设。

第二个特点是过程的优先性。在制定每个新系统之前，我们应该首先考虑过程的标准化。在此过程中充分考虑总部与地区公司以及公司各部门之间的联系；考虑最直接有效的渠道，打破上下级和部门之间职能的刚性约束。

万科的体系建设强调简洁性和标准化，是国内较早采用iso9000管理体系的企业。

每个系统的第一页都是流程图，非常清晰。每个业务指导程序都是一个工作指南和工作表单，易于实施。“过程管理”是万科内部管理的一大特色。从合同审批到项目决策，都可以按照流程实施。员工被这个过程所引导，所以他们可以轻松地工作，而不是不知所措。

我们的具体运作模式是:设定工作目标，形成工作网络；工作实施的过程由过程来指导，不受层次和功能的限制。该流程规定了哪个部门或公司应该对此负责。

在万科的内部管理中，没有“职能型”和“矩阵型”之争，只有过程。强调成为一个面向过程的企业，强调所有职能部门、层次和专业线都为过程服务。

用人的心态

1999年，在我辞职后，我在一定程度上致力于我的“爱好”。除了众所周知的重获青春梦想的激情之外，还有另一个重要原因——借此机会疏远我的管理层。

是的，我故意疏远万科的管理层，这一点很多人都不理解。在创建万科的过程中，基本上一切都是董事长和总经理亲自做的。

然而，不管你有多强大，用之不竭，总有一天你会离开，这是任何人都不能违反的自然法则。

万科的成功并不意味着王石在这里的时候很繁荣，而是在王石不在的时候衰落了。如果是这种情况，那么企业是不成熟的。

比如，于亮不了解房地产行业，因为万科是多元化的，主要从事投资，需要更多的金融知识。他不懂房地产，那你为什么不给他一个懂房地产的副手呢？

当然，我们的传统说法是“红色和专家”。我认为所谓的“红色”不仅指性格，还指宽容、自制等等。

一般来说，企业的传承依赖于文化而不是血缘，第一代老板的机会来自世界各地，这是第二代，已经是全球化和国际化的平台。中国企业能否成长，中国民营企业能否发展，很大程度上取决于职业经理人的道德水平。

中国人充满了企业家的冒险和创新意识。因此，没有必要担心企业家的缺乏。中国应该担心的是缺乏具有良好职业道德和职业行为的职业经理人。

我不想离开，因为我再也做不到了，我的眼睛也看不见了。早点放手对我和万科都有好处。但是我辞职的时候只有48岁，而且我还处于全盛时期。如果我留在公司，我肯定会去找麻烦。

所有的工作都由总经理承担。如果一个董事长不得不干涉他过去作为总经理所做的事情，这难道不是“倾听政治”吗？所以我经常离开公司一两个月。当然，现在说起来容易，但一开始，我并没有真正习惯。

因为我是董事会主席，第二天我不得不像往常一样去上班，但是一到了办公室，我就觉得有些不对劲，觉得被冷落了。我看了日历和记事本。这不是假日，也没有什么特别的，所以我问我的秘书每个人都去哪里了。秘书说每个人都在开总经理办公室会议。

我的第一反应是，你为什么不打电话给我？然后我意识到我不再是总经理了。

在他们开会期间，我在办公室里踱来踱去，挠头，但我不知道该怎么办。在我心里，我特别想冲过去看看，告诉他们如果你开自己的车，我会坐在旁边听着，什么也不说。

但转念一想，新任总经理第一次召开了一次办公会议。如果前任总经理和现任董事长坐在那里，人们怎么能开会呢？

所以我只好在心里说，不能通过，不能通过。那种感觉就好像有一天你兴高采烈地指着这个国家，第二天你可以拿着拐杖在公园里散步，拍一些老照片回忆过去，顺便想想生活——这似乎很舒服，但对一个年轻人来说，突然闲着就像把一只飞奔的野兽关在笼子里。

一想到那天，我就忍不住笑了。适应不良的第一天过去了；第二天，还是很不舒服；第三天，还是很不舒服；第四天，总经理来汇报那天的会议，说有七个要点。

我怀着极大的耐心和兴趣倾听着。我说没必要谈第三点。我知道接下来的四分、五分、六分和七分是什么，然后我依次告诉他。他既惊讶又困惑，问我是否在偷听。

事实上，他们都是我的下属，我当然知道他们要开会讨论什么。然后我告诉他，第五个想法是错的，第六个想法是错的，所以该怎么办。

听了我的话，总经理的眼里充满了钦佩:老板没有参加会议。他只听我报告了前三点，知道下一步是什么，他还能指出哪里出了问题。

当然，这种情况让我感觉很高。是的，我的成就感已经恢复了。如果我不参加会议，我知道我在说什么，哪里有问题。所以当我在第二周做报告时，我还是谈到了第三点，所以我不能坐以待毙，我说了接下来的几点和相应的问题。

当总经理第三次再次汇报时，我觉得他的眼睛不再发光，他的状态是错误的。

这似乎是一种感觉，“主席可以猜测我们想要什么，我们讨论什么，我们做什么。”与其做报告，不如直接按照指示去做。”我一看到这个州，就知道有问题，这个问题还在我身上——我不小心“听了政治”。

当他报道时，他已经失去了最初的情绪和动力。我决定暂时不说话，听他的。事实上，当我谈到第三点时，我的“惰性”又来了，特别是想打断他，但我还是忍住不咬我的舌头，不说话。他似乎已经掌握了我的“法则”，所以当他谈到第三点时，他在等我说话。我没有说出来，所以他不得不继续谈论第四和第五分，直到他结束，我忍受了很长时间。

在那之后，我一直在思考我的问题在哪里。

首先，你真的准备好移交权力了吗？问问你自己，没有人强迫我，我真的想付出；第二，既然是自愿移交权力，你为什么不放心？因为他们认为他们会犯错误。

所以我开始说服自己，自从我在深圳创业以来，我有没有犯过什么错误？已经承诺。那么为什么不能允许他们犯错误呢？这种心态非常重要。既然我也犯了错误，我就应该宽容他们的错误。

如果我不等他们思考，我就直接指出问题，他们就不会再花心思和脑筋了；如果我一开始就纠正了问题，他们就不会意识到后果的严重性，也不会取得进展。只有让他们自己体验，他们才能稳步前进。

所以我让自己牢牢把握一件事:只要自己的错误不是根本性的或颠覆性的，我就会假装愚蠢和不知道。否则，退休和不退休没有区别，新的继任者也不会成长。

事实上，这些管理方法是通过日常工作慢慢产生的，特别是在权力下放的部分。我们可以看到，我在内心经历了一场伟大的斗争。

最后，我给你讲另一个故事。

万科员工手册上有句话:人才是一条理性的河流，哪里有山谷，哪里就有汇聚。

万科汇聚了一批人才。这里有两个意思。一个意思是人才是理性的；第二，在万科的发展中，人才不断流失。我认为这是一个企业在用人时应该有的心态。

来源：罗马观察报