3年做到100亿 被优衣库、屈臣氏列为最可怕竞争对手

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我认为新的零售模式不是简单的“线上+线下”，而是以产品为中心，利用互联网和人工智能等新技术，为客户提供高用户体验和高性价比的购物体验，纵向整合从R&D到设计、生产、物流到终端的价值链，创造更大的价值，提高运营效率。

“马云已经在苏宁投资了，现在仍然无法改变苏宁的店员比顾客更重要的命运；马云投资了上海安百里，这除了拉几只股票涨停之外没有任何意义。”

著名和优秀的产品被MUJI、优衣库和屈臣氏列为世界上最可怕的竞争对手，但许多人仍然不理解我们的模式。

今天，我将毫无保留地与大家分享我管理名优产品的经验。

让我们先来谈谈“新零售”的概念。2016年，马云在阿里云奇会议上提出了“新零售”的概念，引起了企业界的热烈讨论。

马云明白“新零售”的核心是“线上+线下”。但是“线上+线下”真的是新零售的本质吗？马云已经投资了苏宁，但仍然无法改变苏宁店员的命运，更不能改变今天的客户；马云持有上海安百里的股份，这没有任何意义，只是拉高了几只股票的每日涨停。

这是马云“线上+线下”的结果。逻辑关系是完全错误的。

你看，百丽投资了26亿元在优秀的购买网络，但它带来了退市的后果。许多人说退市并不意味着破产，因为百丽每年仍有20亿英镑的利润。然而，如果你看看百丽的财务报表，它的利润在过去的五年里已经从50亿、40亿和30亿减少到20亿。百丽的产品显然存在很大的问题，不能适应今天的消费升级。如果不尽快调整，贝尔可能会在2019年结束！

万达在樊菲投资10亿元人民币，米氏邦威在蚌埠投资10亿元人民币。结果如何呢？

相比之下，优衣库的年销售额现在是1200亿元，宜家的年销售额现在是2750亿元，而miniso的年销售额在短短三年内就达到了100亿元。

这些企业的网上销售微不足道。

想想看，这背后的逻辑关系是什么？

如今，中国服装制造商正在责骂马云，称电子商务已经影响了线下服装销售。我想说，优衣库不是一个服装制造商吗？优衣库为什么能在中国高速开店，而且店越来越大？你不能再做了吗？

因此，我认为新的零售模式不仅仅是“线上+线下”，而是以产品为中心，利用互联网和人工智能等新技术，为客户提供高用户体验和高性价比的购物体验，纵向整合从R&D、设计、生产、物流到终端的价值链，创造更大的价值，提高运营效率。人们的需求越来越简单，越来越理性，越来越有效率，只有精选的、质优价廉的商品才能让大多数人开心。

那么，什么是以产品为中心？在未来，对于大多数企业来说，我认为我们应该首先创造高性价比的产品。

如何创造高性价比的产品？我的方法论是“三高”和“三低”:

“三高”意味着高价值、高质量和高效率。

“三低”意味着低成本、低毛利和低价格。

对于零售企业来说，要想实现“三高”和“三低”，就需要以产品为核心，以设计、渠道和工厂为支撑。下面我将介绍如何从四个点达到“三高三低”。

本节的要点

新的零售业是以产品为中心的，重要的是高层领导要有“独创性”的精神；

衡量独创性的标准是最高领导人是否全心全意投入到产品中。

产品是企业的第一战略。如果产品做得不好，任何策略都是无用的。

产品越多不是越好，而是越少越好。爆炸可以在世界各地销售，这是最好的产品。

因为产品是新零售的国王，所以高层领导具有“独创性”精神是非常重要的。什么是独创性？在我看来，衡量独创性的标准是最高领导人是否全心全意地致力于产品。

让我们来比较一下格力手机、360手机和小米手机。为什么小米在中国制造手机会成功，格力会失败，360会失败？

这并不是因为雷军的水平高，而董明珠和周的水平差。这三个人的水平相当高。不同之处在于他们在手机上的努力程度不同。

你看，雷军自从做了手机后，就把其他的东西都切断了，送给了别人。每天，他把两部手机放在衣服口袋里，两部手机放在右边，两部放在后面，每天都学习手机。是董明珠做的吗？是周做的吗？做不到。

产品高层领导的失败决定了产品是否具有竞争力，产品是否具有竞争力，企业是否具有竞争力。

我不太喜欢格力，因为作为一个企业家，董明珠并不关注产品，而是经常参加一些电视综艺节目。如果我们继续这样做，格力就没有希望了。我们可以看到任和马在做什么。关注用户和产品。

再举一个例子。

碧桂园是继恒大和万科之后的第三家年销售额超过3000亿的房地产企业。它是怎么做到的？去年，我有机会和碧桂园集团的创始人杨国强交流。他告诉我他会亲自研究公寓类型。一旦他发现产品有问题，他立即打电话给设计院的院长研究了一个晚上。

就房地产而言，公寓布局研究是一个研究产品。一家十亿美元企业的老板，已经60多岁了，每天都在研究产品。虽然战略、人力资源、财务和营销都很重要，但对于企业来说，核心是产品。

过去三年，在房地产行业整体低迷的背景下，碧桂园得以高速增长，这是创始人99%产品技能的结果。

因此，我认为产品是企业的第一战略。如果产品做得不好，任何策略都是无用的，浪费时间和金钱。

许多老一辈的企业家削弱了他们的思维模式。许多董事和企业规模稍大一些。当你问他产品的情况时，他说他不知道。让你问问他下面的人。他们会说，我不在乎产品，我只在乎方向。但是一旦决定了企业方向，是否应该每天都进行管理？应该每天负责的是产品。

用户关心什么？这就是你给我提供的产品。你们企业的方向和战略与我的消费者无关，我只关心你们是否提供我需要的产品。

既然产品是企业的第一战略，是不是产品越多越好？实际上没有。相反，产品越少，如果爆炸能在全世界销售，那就是最好的产品。

在美国，有好市多的地方就有沃尔玛，它们的位置通常是相邻的。

我曾经去过洛杉矶，发现沃尔玛很大，有3万平方米，超过10万个单品。想想这有多糟糕，这么大的一个地方，这么多的产品，几乎没有顾客。

然而，你一出来，对面的好市多就人满为患。好市多占地3000平方米，拥有3000个单品。如果你想引进一个新产品，你必须先淘汰一个老产品，你不能有一个以上的SKU。好市多的每一种产品都是经过挑选的，然后在上架之前就被挑选出来了。

好市多现在在全球有500家店铺，沃尔玛在全球有10，000多家店铺。然而，就单个店铺而言，沃尔玛每个店铺的平均年营业额是3亿，好市多是15亿，这就是爆炸式产品策略和选择策略的魅力所在。

本节的要点

设计上死气沉沉的产品具有竞争力；

最终产品有三个标准:“系列感”、“简约风格”和“时尚感”；

探索自动设计机制可以提高工作效率。

对今天的中国来说，产品的价值非常重要。价值就是正义。

高面值是怎么来的？它是被设计出来的。好的产品必须重视设计和移植设计。

许多人认为名牌产品的成功取决于低价。事实上，这是肤浅的，而名牌产品最成功的地方是设计。我们一直在设计上大量投资。今年的设计成本估计接近1亿元，明年我们会加大设计投入。

设计提高了产品的附加值。只有当消费者觉得产品的价值远远超过产品的价格时，他们才会买单。如果你只付出代价，你就会死。在产品美感和质量保证的基础上，再谈价格，你就会有竞争力。

在全球范围内，我们的商品团队有300多人，其中200多人是产品购买者和R&D员工，他们掌握着世界上最前沿的信息。为什么？就是要在新设计和新研发方面下大力气。

关于设计，我有以下两个经验。

首先，产品应该极其简单。

我认为设计中有三个要素:

一是系列感。

当你看所有苹果产品时，它们都有一种风格，你可以看到它们是苹果产品，这是一种系列感。

第二，简单的风格。

为什么苹果很棒？彼得·德鲁克说，所有苹果产品加起来就是满满一桌子。产品非常少而且简单，但价值极高。

第三，时尚感。

简约是最高最大的时尚。不要画蛇添足，增加一个色彩鲜艳的，认为这是时尚，这是庸俗和土。

为什么名牌产品会成功？因为我非常重视产品和设计。在我们公司，财务来找我，行政来找我，先把它放在一边。产品经理问我，设计师问我，快坐下，我们聊聊天，聊到中午不吃饭。

这就是企业高层领导对产品和设计的重视程度。不管你的企业有多大，你企业的高层领导都不可能不重视它。

我们有一个产品叫明创冰泉。瓶子被设计成独特的圆锥形，非常漂亮。但是当生产时，我们发现不少于50家工厂，他们都说他们做不到。最后，我们找到了一个非常强大的供应商，他们花了三个月的时间才打开模具。

当我寻找前50家工厂时，所有工厂主说的第一句话是，叶先生，你能不能把设计改成圆柱形，而不是圆锥形？

我说，这没用。如果我改变设计，它还会被称为名庄冰泉吗？

这是我们花在产品上的钱。今天，这种水被放在超市里，从人群中脱颖而出，杀死一切。我卖第一，依云卖第二。

我和小米副总裁刘德谈过，刘德说小米的一款产品已经在主板上被点击了300多次。当他与富士康沟通时，富士康说一些苹果产品已经在富士康被取样超过1000次。想想看，你可以取样1000次。如果你不满意，你可以退货，再来一次样品，但你不会改变设计，只有模具。

经典产品在设计上极其简单和精致。

第二，探索自动化产品设计机制。

个人设计师有两个缺点:第一，产品设计完成后，没有工厂愿意给他打样；第二，只有设计，没有订单。

名牌产品可以弥补这两个缺点。只要你的设计好，如果你想要工厂和订单，我就缺设计。

因此，我们需要建立一个设计师共享平台，让这些设计师个人成为著名的设计师。你设计好之后，上传到平台上，我看中买下来，或者根据销售额给你。这是我们目前正在探索的自动自发的产品设计机制。

刚才提到的高价值来自设计。我希望每个企业家都有一半是设计师，一半是艺术家。他应该懂得美学，愿意在设计上花钱。没有这种心态，你就不能做好生意。

本节的要点

层层代理和层层加盟的时代已经过去，因为层次越多，价格越高，利润越少；

在新的时代，零售企业必须想办法缩短和共享渠道，因为渠道越短，效率越高，价格越低，利润越多。

过去，代理和加入的时代已经过去。在今天的互联网时代，信息是高度透明的，没有人可以和你一起玩邀请投资和加入的封建游戏。

看，宜家、优衣库和好市多都没有专卖店或代理商，它们都是由公司直接开设的。全国没有特许商店，工厂和商店之间也没有联系。

我们所谓的“加盟商”只是商店的投资者，他们无权经营。商店经理和店员直接向总部报告。如果他对这家商店有任何抱怨，他会去总部。这种模式带来了渠道极短、效率极高、价格极低的效果。

许多人问为什么名牌产品能如此迅速地扩张。因为我们与投资者共享渠道。

什么是共享频道？例如，我是一个品牌，我的优势是品牌管理和商店管理。你是一个投资者，你的优势是你有很好的关系网，可以买到很好的商店。因此，你带着钱和商店来找我，并根据我的游戏规则投资开店。这叫做共享频道。

这些投资者能获得多少利润取决于商店的质量。商店的位置越好，租金越低，利润越高。因此，我只需要锁定与这些投资者的股份比例，他们就会找到最佳的店铺位置，以获得更好的利润，并尽量减少租金。

这就是我们提出的共享渠道的概念，投资者通过创造优秀的产品来支付资金、寻找店铺、经营和管理店铺，分离所有权和使用权，充分发挥每个人的最大优势。

为了进一步缩短渠道，我们在全国各地建了许多仓库。每个工厂生产产品后，产品会按照指定的数量直接送到各个地区的仓库。这个仓库是我们和工厂共用的仓库。

接下来，我们需要开发行李箱产品。我打算把工厂当成我的仓库，然后直接从工厂下订单到我的商店，而不是经过我的仓库，并且想尽一切办法缩短中间环节，提高效率。

作为商业领袖，我们必须想办法尽可能多地分享。每个人都必须记住，共享是企业快速发展的最佳解决方案。不要从零开始，一次找一家店，这是最慢的模式。

本节的要点

在新的零售时代，质量第一，价格第二；

找到优秀供应商的最好方法是:最高领导者，砸钱，下大订单，给现金；

与供应商保持除买卖之外的关系，参与高质量的供应商，寻找核心战略供应商。

创造优秀产品的口号是质优价廉。在新的零售时代，质量第一，价格第二。如果价格是第一位的，那它就死定了。

我将讲述一个经典案例。

我们有一把西式刀叉，一套两个，售价15元，非常受欢迎。在中国，我们吃中餐，用筷子，我们仍然可以每天卖20万支。当我们去西方国家时，想想我一天卖多少支。

为什么销量这么好？因为我们对供应商要求严格，所以我们找到了双日人的品牌制造商，他们也是g20峰会和“一带一路”峰会的供应商。

该供应商在中国的第一个客户是钓鱼台国宾馆，明川品是他在中国的第二个客户。

高质量是怎么来的？找到合适的供应商，开发好的产品。具体怎么做？诀窍是:带头，用钱砸，下大订单，然后给钱。

在中国做生意，无形成本很高。许多企业卖东西时拿不回钱。那些在工厂工作的人有经验。收钱的时候，是问爷爷，告诉奶奶，招待客人，给红包。这种无形的成本往往被转嫁到产品上，导致产品价格虚高。

因此，如果你想找到一个好的供应商来生产高质量和低价格的产品，最高领导人应该亲自去花点钱。不要给人一个会计期间。这是一个没有名气的小企业。你说我会在三个月内付清你的账单，你永远也找不到好的供应商。

你看雷军，大供应商都是他亲自赠送的。当双方的最高领导人站出来时，效率要高得多。管理层非常重视这件事，任何人都不能忽视它。

现在好工厂不接受小订单，那么会发生什么呢？要么你的品牌很出名，你很小，我可以捡起来；要么你的品牌不知名，它应该是大的，并给予现金。

这是我们今天寻找优秀供应商的核心方法。

竞标三家工厂生产一种产品的时代已经过去了。新流程是小米或名优产品的生态供应链模式，既能保证低价又能保证高质量。

本节的要点

产品的质量由材料决定，产品的价格由效率决定。

创新只能引领一段时间，它可以以高性价比继续引领；

质优价廉是世界的通行证，也是未来零售业的发展趋势。

什么决定了产品的质量？99%的人认为这是由价格决定的。价格越贵，质量越好。所谓“便宜的东西不好”，所以只买贵的东西，不买对的东西是不对的。产品的质量主要由产品中使用的材料决定。

例如，现在我们的生活质量提高了，很多人想吃土鸡，如果随便加工，味道很香。这主要是由于好的材料，但烹饪只是原因的一部分。

那么，是什么决定了产品的价格呢？许多人谈论需求、老板和品牌定位，这是无稽之谈。价格由企业的效率决定。效率越高，价格越低，越有竞争力。效率越低，价格越高，难以生存。

举个例子。

广州的一个服装店老板把我拉到广州的一个高端购物中心。读完后，他说，叶先生，你做的很容易，我们做的很痛苦。在整个购物中心二楼的男装区，两个人在一个下午付了账。你认为我们能怎样生活？

我去那家商店看价格。一套西装要4000元，一件小皮衣大约要10000元。我觉得我活该。谁让你卖得这么贵的？我说，我有三个诀窍。你会听吗？

第一步是从价格中去掉一个零。它过去卖4800元，但现在你卖480元卖得很好，你可以赚两倍的钱。过去，一家商店一个月只卖10万元。如果你这样做，你可以每月赚10万元，这样你就可以重新生活。

第二，把你的店员切成两半。你为什么需要这么多店员？什么是新零售？没有服务，没有促销，没有压力。

第三个技巧是让这些店员闭嘴。别说话。如果你有什么要介绍的，你可以买下来，如果你不买，就把它拉下来。

今天，你因创造优秀产品而闻名，没有店员为你服务。我们的店员是做什么的？首先，搞好卫生；第二，做好理货工作，确保货架满；第三，防盗。

因此，未来的新零售将从三个方面赢得消费者:极致的产品设计、高性价比和卓越的购物体验。

许多人说很难实现低毛利。事实上，低毛利来自企业的价值，与其他无关。

以创造优秀产品而闻名的价值在于坚持高质量和低价格。

当供应商和我沟通时，他报了一双袜子7.5元。我说价格太高了，5元给了我100万元的订单。他说5元也可以。我回去想办法改变材料。我说你疯了。如果我要求你改变材料以降低价格，你还会做什么？

这个世界上有两种生意是任何人都会做的。一是要把事情做好，而且价格很贵；其次，东西做得很差，价格也很低。但世界上最难的事情是让质量非常好，价格非常低。许多人做不到，但他们已经成为超级富豪，如优衣库的老板刘和zara的老板奥尔特加。

今天，我们每家商店一开门，门口肯定有三个人:

第一类人:那些想学习和模仿我们的人，两三个人会在门口呆上两三天，甚至一周，研究我们的生意是如何做的。

第二种人:工厂主带工程师参观我们的商店。我们商店有一套五件套的指甲钳，售价10元，非常受欢迎。很多工厂说，叶先生，这东西10元我生产不了，卖10元你还有钱赚。想起来很可怕。

第三种人:营销人员和品牌人员正在研究我们。这个品牌是如何做到的？

每开一家店，很多人都在研究，东西都这么便宜，10元，15元，20元，大部分产品都在49元，怎么赚钱？而且租金很贵。

这就是我们企业的价值。虽然利润很低，但我们不敢节省劳动力；虽然价格很低，但我们不敢减少物质资源。

两天前，马云去广州参加世界浙商峰会论坛。我是谈话的嘉宾，坐在我旁边的是华大基因(300676)董事长王健。我说过企业创新可以领先，但是如果价格昂贵，就没有意义，很快第二名和第三名就会跟上创新，但是其他人的价格便宜，这直接杀了你。这种情况太多了。

因为创新可以引领一段时间，但它可以继续引领高性价比。我们看到了太多的企业，他们真的很创新，拥有领先的产品和优秀的技术，但他们自己的业务条件并不好。为什么？它的价格没有竞争力，而且使用它的人很少，所以很容易被后来者超越。企业应将其创新优势转化为成本效益优势，以获得可持续的竞争优势。

我认为高质量和低价格是世界的通行证，是未来零售业的发展趋势，也是许多零售标杆企业成功的秘诀。如果你想制造消费品，你必须顺应这一趋势。这不仅是我个人的机会，也是你们每个人的机会。今天，第一个叶国富已经出去了。我认为未来千千将会有数以千计的叶国富，随着“一带一路”的国家战略走向世界。

来源：罗马观察报