刘强东手段“狠辣” 24小时不回邮件的高管立刻开除！

本篇文章3671字，读完约9分钟

最让我印象深刻的是刘曾经说过，公司不允许拖延，回复邮件一定要快！即使你出国了，你应该一下飞机就回复，公司会解雇那些超过24小时不回复邮件的高管！

京东曾在刘受到质疑。一方面，自营和自建物流的模式没有得到大家的认可；另一方面，如何管理一个超过10万人的公司。

然而，JD.com已经把成千上万的人管理得井井有条，而这成千上万的人也成了铁血部队，他们能够前来战斗并取得胜利。我们必须知道，这几十万人都是高科技人才，其中大部分是农民工的经销商和仓储人员！

这个秘密就是刘对的团队管理！

最近，JD.com在内部发布了关于JD.com人事和组织效率的十四条铁律..看着这些曾经熟悉的铁律，我的思绪汹涌澎湃。

最让我印象深刻的是刘曾经说过，公司不允许拖延，回复邮件一定要快！即使你出国了，你应该一下飞机就回复，公司会解雇那些超过24小时不回复邮件的高管！

正是这些看似严酷的铁律，让10多万京东人成为铁军，让京东从一个不起眼的小公司迅速崛起，成为一个可与英美烟草媲美的互联网巨头和零售巨头！

让我们来看看刘是如何管理10多万铁军的。

01

价值观的首要原则

京东坚持“价值第一，能力第二”的原则，通过能力、绩效和价值体系的量化标准分数，将所有员工分为五类:黄金、钢铁、钢铁、废铁和铁锈。

1.具有良好价值观和良好表现能力的人是金子；

2.能力好、表现好、价值观好的人是钢铁，大多数员工都属于这一类；

3.价值观是好的，但能力稍差，它是铁；

4.如果能力不好，价值不好，那就是废铁；

5.能力很强，但价值不够，它是铁锈，必须坚决清除。

公司倡导“80%钢+20%金”的团队结构，促进团队的稳定和发展。

02

Abc原则

公司在财权、人权、权力和责任四个方面实行两级决策或追溯制度，即除了在审批权限设置中需要经过多级审批的项目外，管理者的一般决策应在上级两级解决，如果相应的风险责任(如腐败、合规性要求等)存在。)是涉及的，它也可以追溯到两个层次。

简而言之，按照分类，丙级上报乙、乙级上报甲。丙级上报的审批项目包括财务审批、人事管理、日常运营管理等。应由A级和B级决定(除非涉及用户体验下降，必须经刘总经理批准后实施)。

03

一对二原则

对于所有加入公司的经理，原则上公司不鼓励过多的从过去单位引进下属(公司特别批准的集团聘用除外)到其管辖的部门工作(欢迎向不在其管辖的部门推荐)，以避免公司内部的帮派和小集团文化，降低公司经营管理的风险。如有必要，经所属生产线的cxo批准，最多可引进两个人。这一原则也适用于内部交易的所有管理者(由组织重组引起的除外)

04

备份策略

在一年任期届满时，所有主管级及以上的管理人员必须找到经人力资源部和A级及B级确认的候选人，从价值观、业绩、能力和潜力的角度来看，这些候选人能够在至少三年内接任其职位。如果不符合要求，公司将不给予经理晋升、加薪、股票奖励和任何其他额外资源(如领导或开展新业务等)。)在第二年。如果在管理岗位上工作两年后没有继任者，经理必须离职。

05

不不不原则

对于其他部门、一线员工和客户提出的与被请求人或部门工作职责相关的要求，没有事实或数据证明其他人的要求是不正确的，因此不允许说不

对“两个凡是”的要求要认真对待，不允许随便说不。即“与客户体验改善相关的所有要求以及与公司未来业务发展相关的所有要求。”

如果上述两个“全有或全无”的答案为“否”，则必须在说“否”之前向被请求人的直接上级或部门负责人报告，以供共同决定，相应的“说“否”电子邮件应在发送给被请求人的同时抄送给被请求人的上级或部门负责人，该电子邮件将作为记录保存，以备日后审查和追踪。

该公司提倡经理的权力下放和授权。当出现业务问题时，如果经理能够在其权力和责任范围内解决问题，他可能不会向上报告。但是你不能故意隐瞒信息，告诉你的下属“领导不会知道的。”

06

七上八下原则

为了满足公司快速发展的要求，满足大量关键人才的需求，4s人才理念(风格/阶段/速度/成功)得到进一步落实，内部员工，尤其是年轻员工，具有良好的价值观，70%以上的能力满足目标管理岗位的资格要求，被大胆提拔任用。

鉴于成熟的业务和系统中缺乏经理级及以上的管理层positions/きだよ，我们坚持内部优先的原则，要求80%以上的管理层在内部得到提升，并给予内部员工更多的平台、土壤和资源来培养我们自己的核心管理团队。

07

九宫淘汰原则

公司每年从绩效和潜力两个维度对内部人才进行盘点，并根据人才存量的九方格位置实施相应的管理措施。优先考虑7、8、9年级高绩效、高潜力员工的发展、培训和激励。对于2名(差距员工)和3名(基本能力)员工，应通过岗位调整、咨询和培训进行优化和改进，1名(问题员工)应严格淘汰。

08

两次两轮原则

所有经理每年至少支持下一条线两次；p/t10及以上级别的所有经理和产品经理职位(技术R&D)每年至少两次轮换到其他部门(其中至少一次轮换到对应的业务或协作部门)。

每次轮换时间不得少于一个工作日，且不限。轮换启动可分为两类:主动申请和业务部门邀请。任何部门不得以任何理由(包括数据/信息保密等)拒绝他人的轮换申请。)。

09

原则8150

设置机构以满足一定数量的管道宽度要求。一般来说，编制管理人员(包括实线和虚线下属)的管理范围不小于8人，只有当实线下属超过15人时，才能设置该级或下属部门。

对于业务相对单一的基层部门(如分拣、包装、配送、客服等)。)，他们的经理应该有很大的管理范围。在管理范围不少于8人的情况下，只有当实线下有50人以上时，才能设置同级或下级部门，或设置副职(限京东物流区)。

10

24小时原则

所有经理必须在24小时内回复任何需要批准的工作请求和电子邮件。所有经理必须确保电话24小时开机并接听，以保持沟通渠道畅通。对于所有要求，所有员工都需要在24小时内解决。如因特殊原因出现困难，需向需方明确说明结算时间表。

11

符合333原则

内部会议要求会议核心内容不超过三页ppt，会议时间不超过三十分钟，决策会议不超过三次。如果同一个问题不能在两次以上的会议上决定，将在更高一级会议上决定，这个问题必须在三次会议上解决。

12

铁人三项原则的检验

所有员工/经理的关键绩效指标不得超过三项，超过的项目应包括在警告或观察项目中。全面简化了评估kpi，只关注最关键的驱动因素，关注最重要的事情。

13

内部沟通的四个原则

1.内部沟通时间分配的“721原则”

经理应该花70%的内部沟通时间与下属沟通，20%与同事沟通，10%与上级沟通。经理应避免凌驾于一切之上，并与团队/协作部门沟通，以确保实施和促进协作。

2.关于层级的报告

工作报告应根据abc原则逐级上报，以避免越级上报或漏报。即使屏障上级A批准，但直属上级B不批准，该批准也不会正式生效，从而保证决策的审慎性和全面性。

3.交流是平的

内部沟通是扁平化的，不强调层级对等，尤其是跨部门沟通。在日常工作中，有必要打破常规，与官僚进行沟通，以确保沟通的效率和效果。

4.谁带头，谁负责

谁在项目中起带头作用，谁就是负责人，谁对整个事情负责到底，谁有权指挥和调动整个公司的资源。项目组的所有成员，无论其部门和级别如何，只要是项目相关方，都必须服从项目负责人的安排。如果项目出了问题，最终的责任将由负责人承担。

14

组织五的开放性原则

1.周报是开放的

经理提交周报时，除各级领导外，如有涉及其他部门知识、审批、业务合作或跟进的事项，必须抄送相关部门，不涉及敏感信息，以利于合作，促进业务快速发展，同时也避免无关部门的集体复印。

2.定期会议是公开的

所有一级及以上部门的经理必须打开例会日历(敏感内容除外)，其他部门主管及以上的经理可以申请参加。在开放名额范围内(不超过参会人数的1/3)，管理人员不得拒绝其他管理人员的参会申请。与会人员应严格遵守会议纪律和信息保密要求(需要部门协调/跟进的事项除外)。

3.开放数据

跨部门协作方必须积极共享其他部门可能使用的相关数据，包括资源投入、项目进展、业务管理或其他需要参考的关键数据(敏感数据除外)，以实现透明的信息共享。协作部门向协作方公开的数据应严格保密，并控制在必要的范围内。

4.战略开放

所有管理者都应传递公司战略和部门战略，并促进员工对战略方向的理解和共识。公司的战略思想和措施对所有员工开放，一级及以上部门的战略思想和措施对其员工和合作部门开放(敏感信息除外)。

5.人才是开放的

人才是公司的共享资源，不隶属于任何部门或经理，在整个公司是开放和流动的。管理者应服从公司的整体人才调配安排，支持内部人才流动，优先重用内部资源。

员工在同一岗位工作一年后可以申请内部变动，现任经理不能以任何方式进行限制(除非证明会损害公司利益)。在职三年后，现任经理应积极沟通员工的发展需求，并推荐内部变革机会。在同一个职位上服务了五年后，你必须改变你的职位。同时，公司严格禁止不健康的人才竞争。

来源：罗马观察报