一个普通的动作 竟揭开了一个600亿商业帝国的序幕

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消费者对价格极其敏感，即使便宜几美分也是一个很大的诱惑。这种经历已经成为他未来发展的关键技能之一。

张玄松慢慢揭开了红布

“永辉超市(601933，诊断学)”四个红字显现新鲜

27岁的张宣松万没有想到

这个普通的动作

它揭开了一个600亿英镑商业帝国的序幕

装鱼箱

在许多人眼里，开一家超市很容易。在依靠资本积累的规模之后，就是等待合作伙伴交付货物，等待客户消费，管理一个入口和一个出口，以及收款。

但如果是这么容易，当国内外超市巨头把战火烧到张玄松的家乡福建时，当地的超市不会在短时间内被迅速杀死，而张玄松也就没有机会从夹缝中脱颖而出。

规模也不是尚超拯救生命的象征。过去，将超市升级为大卖场被认为是抵御风险的有效方法。然而，电子商务兴起后，家乐福、沃尔玛、华润万家等。以每年几十人的速度下降。另一方面，永辉仍然在全国新开了几十家店铺，并平静地扩张。

经过两次大屠杀，永辉不仅停滞不前，而且逆势而行，成长为中国三大零售商，这背后显然有大学问题。

张玄松并没有轻易得到这方面的知识。

张玄松19岁进入江湖。起初，他所做的与在福州的一个建筑工地上开一家超市——搬砖——没有任何关系。有一段时间，他讨厌那些年轻人。如果他们没有鼓励他，他就不会头脑发热，放弃可以跳出农场大门的高中。

当我到达新天地的时候，我以为我可以成名，但他是一个没有教育、技术和资本的“三无”。遭到拒绝后，他只能在建筑工地做苦力。

这绝不是张玄松想要的生活。他开始拼命寻找机会。

在表弟的推荐下，他凑齐了3万元本金，接管了一家啤酒批发商店。

他成了一个“小老板”，但毕竟他年轻又没有经验，做生意最重要的是地理位置被他忽略了。这家商店位于人烟稀少的地区，因此原老板无法继续营业。张玄松接手后，他只能每天看着房租付完。

他如此焦虑，以至于不停地在原地打转，迫使自己一整天都在尽力。考虑到这一点，张选松强迫自己成为行业先锋，并提出了前所未有的“24小时营业，1小时送货上门”的服务方案。

在旅行不方便的那些日子里，它工作得很好。当然，竞争力的前提是尽力而为。因为没有钱雇人，张玄松必须亲自骑摩托车去送货，不管寒冷和炎热，阴晴不定。

经过五年的努力，他从福建省的三级代理发展到总代理，积蓄了积蓄，形成了一流的商业意识。

1995年，一家又一家超市出现在大街上，这引起了张选松的注意。他判断，这种业务不仅拥有丰富多样的商品，还能给予消费者信任，这应该是未来的趋势。张玄松立即决定跳出啤酒代理圈，做一笔更大的交易。

有了先前的教训，这一次张玄松不敢莽撞行事。他走遍了超市，成为一名“间谍”，从选址到分类，再到消费者偏好。

不久，一个100平方米的日用品超市，古乐威利超市，出现在福州市中心。

“微利”不仅仅是一个口号。对于同样的商品，张选松的收入比他的同行少80美分，他希望以数量取胜。这种营利行为很受消费者欢迎，而且他的流量总是比同龄人多。

在此期间，张选松意识到消费者对价格极其敏感，即使便宜几毛钱也是一种极大的诱惑。这种经历已经成为他未来发展的关键技能之一。

这时，张选松创办第一家永辉超市已经两年多了。要不是中间有麻烦，这次会早得多。

在超市的经营过程中，张选松采取了一个糟糕的举措。他不仅没有放弃啤酒业务，还进入上游生产，成为荣成啤酒公司的没落股东，并担任副总经理。

结果，就在入股之后，就遭遇了金融危机，原本就处于弱势地位的荣成啤酒与其他两个本土品牌的差距拉大，张选松数百万美元的投资泡汤，几乎连超市都赔了。

在生死存亡的紧要关头，一位亲戚看重张玄松的能力，帮助他渡过难关，避免了破产的命运。

这个惨痛的教训让张玄松难以忘怀:生吃的不要碰，熟吃的不要放。生意不如你想的那么好。即使你认为自己不会犯错，你也必须首先想到失败。

张选松只是一个一心一意的超市，总是把危机意识放在第一位。

在始终以低价为核心竞争力的战略下，他的超市业务越来越好。1998年，福州火车站诞生了第一家以“永辉”命名的超市。这个名字取自永恒荣耀的含义。

从那以后，就像这个名字一样，永辉，一个小店，在张玄松的魔法下躲过了两次抢劫，几年后变成了永辉帝国。

与狼共舞

第一场灾难是一群“狼”从天而降。

永辉超市开业后的第二年，在完成一线城市的布局后，许多国际商业超级明星进入二线城市进行角逐。美国的沃尔玛、德国的麦德龙和台湾的好又多纷纷涌入福州，在各地设立基地。

无论巨人去哪里，方圆方圆几公里内的中小型超市和传统百货商店都被冲走了，当地的零售企业主一整天都睡不着觉，说“狼来了”。

当他的同龄人集体倒下时，总是有危机感的张选松想到了生存的唯一方法——改变，做巨人没有做或做不到的事情。

但是这些巨头已经经营了几十年。他们能不做什么？

当我绞尽脑汁时，一项政府政策开启了张选松的灵感:“杜绝餐桌污染，建立一个安全的市场。”这是对传统的肮脏、混乱和贫困的农贸市场的整顿命令。

这项政策覆盖的范围很广，普通人对此视而不见。然而，张选松认为，将生鲜食品转移到干净舒适的超市受到政府和人民的欢迎，弥补了巨人的不足，避免了与巨人的直接竞争。

中式餐桌注重食材的新鲜度和外观，对生鲜商品的供应链和物流有极高的要求。由于产品不标准和强烈的本地化属性，外国巨头很难深化他们的新鲜食品。

然而，毕竟，人们把食物作为他们的头等大事，而且作为一种正当的需要，在这个行业里有一句谚语说“新鲜，超市活”。尚超人只把新鲜食物作为吸引游客的手段，并不指望从中获利，甚至宁愿赔钱。

张玄松决定让生鲜食品成为利润甚至超市的主流。打定主意后，他立即尝试扩大超市生鲜区的面积，并在购物环境、农药检测和价格方面为消费者提供安全、实惠的保护。

这一变化是立竿见影的。整洁有序的环境和比农贸市场便宜10%的价格让消费者趋之若鹜，永辉店其他商品的销售也直线上升。

张玄松喜出望外:如果你有这个招数，你还害怕巨人的威胁吗？他追求胜利，相继开了几家店，包括只卖蔬菜、水果、肉和家禽、活的和冷藏的保鲜店。然而，“生鲜特许经营”的概念直到最近几年才在中国正式流行起来。

由于该职位的目标客户是家庭主妇和上班族，张选松将店铺设在了一个更方便的住宅区，这样他们就可以在家门口购物了。

为了确保绝对新鲜、低价和盈利，张选松做了两件在业内开创先例的事情。

首先，在采购中，保留所有中间环节，坚持到底。他建立了一支特殊的采购队伍。购买海鲜时，买家直接去海边找渔民购买商品，连夜送到超市。

当购买农产品(000061，诊断单元)时，最初是一个类似的策略，包括承包整个花园和在不同的级别购买它。然而，随着购买规模的扩大和消费者对质量要求的提高，张选松只是简单地承包了生产，向农民提供了种子、化肥和先进的农具，并以有保证的价格获得了最终产品。这保证了永辉在任何季节都能及时供应新鲜低价的蔬菜水果。

第二，有效减少损失。新鲜食品的严重流失是大多数超市的一大头痛，有些超市的损失率高达30%，这也是果蔬难以盈利的原因之一。但永辉神奇地将这一数字控制在4%以下。

张玄松的秘诀是先保持“热”在源头。买家提前挑选容易成熟腐烂的水果和蔬菜，并将物流配送时间计入成熟周期，从而有效减少损失。

第二步是解雇优秀员工。根据张选松的观察，一线员工投放商品的努力程度、一次性投放的数量以及打折处理的时机都直接影响到生鲜商品的消费率。

“他们做最脏、最累的工作，工资最低。谁能有激情？”张选松提出了一个根本的解决方案:合伙制。

合作伙伴制度通常存在于金融、咨询等高端行业，在零售业中尚属首次。张玄松将其介绍给永辉后，这种前所未有的做法取得了最大的双赢。当一线员工把永辉当成自己的事业时，不仅新鲜食品的损耗率大大降低，服务态度也发生了很大变化，消费者甚至声称喜欢走进自己的家。对于永辉来说，这一机制在零售业竞争更加激烈的时期有效地留住了人才，加速了人才的流动。

有了两大杀手，永辉的发展如火如荼。仅仅三年后，永辉在福州开了30家连锁店，并在福州零售业中占据首位。

此时，张选松刚刚30出头，“独霸福州”不是年轻人的目标。他想把永辉带到更多的城市，在华润和沃尔玛等不同的地方扩张。

“疯狂”的永辉

在尚超业界，有人称张玄松为“疯子”，因为他总是不按常理出牌。当永辉的第一家店外店在重庆落地时，他直接在地下二层开了店，这是一个令外界困惑的冒险举动。

这是张玄松无奈的举动，因为好商店早就消失了。他之所以坚持在重庆开店，是为了找到一个前途光明、市场容量大、易于控制的城市。经过多次调查，重庆到处都是建筑工地，城市建设如火如荼。

地下二层位于江北区观音桥。在一楼，家乐福位于斜对面200米处，在另一边，它是重庆零售业龙头重庆百货(600729)旗下的超市。在这种情况下，永辉的加入具有“知山有虎，宁在虎山中游”的英雄精神。

但外界并不这么认为，因为竞争对手很多，而且位置也不如竞争对手方便。这样的地方开了一个类似的店，面积超过5000平方米，这显然是愚蠢的。每个人都在等着看“疯狂”的永辉如何收场。

张选松的信心仍然来自新鲜食品的竞争力。作为局外人，他知道了解当地人的饮食习惯和购物偏好是第一要务。为此，张选松专门成立了开发部进行调研，了解当地民众的饮食喜好，然后采购部会根据需要进行采购。在它的背后仍然是一个强大的供应链和物流配送系统，以保持所有新鲜商品的低价。

生鲜部负责人介绍:“重庆人吃辣椒。一个三口之家平均每月吃2公斤胡椒。其他的卖二十七八个辣椒，我们一磅卖十多个。很多人来永辉超市一次买5磅和10磅辣椒，带动了其他商品的销售。”

经过两年的热身和磨合，许多当地人已经养成了购买新鲜食物和去永辉的习惯，两大竞争对手的顾客已经大量转向永辉。第三年，这家商店创下了超过1亿英镑的收入记录。业内人士在背后议论纷纷:“疯狂”的永辉原本拥有金刚钻。

有了这个金刚钻，张玄松开始挑战更多的瓷器工作。在接下来的几年里，他不仅加快了在重庆开店的步伐，还成为重庆三大零售商之一，并进一步将门店扩展到全国许多城市，包括最具竞争力的北京。

截至2009年底，全国共有107家门店，总营业额超过100亿元，在中国100强快速消费品连锁店中排名第16位。

2010年，永辉超市成功登陆上海证券交易所，张选松的净资产超过50亿。

在短短的十几年里，他不仅完成了从瓦工到企业家的反击，还通过员工持股创造了一批亿万富翁。在十大股东中，有六位股东的价值超过7亿英镑，54名关键员工的价值超过1000万英镑。

新的决定性战役

随着资本的插上翅膀，永辉继续腾飞，以每年60-70家的速度在全国各地开店。三年后，永辉以305.43亿元的年收入引领全国超市行业，净利润是同行的两倍。到2017年，永辉超市的市值一度升至700亿元左右，在15家上市超市企业中排名第一。相应地，2017年中期报告显示，公司本期实现净利润超过10亿元，同比增长57%。

然而，这种热度只属于永辉。自2013年以来，传统零售业在电子商务的压力下已经关闭。当年，沃尔玛关闭了14家店铺，麦德龙关闭了7家店铺，国内连锁品牌华润万家的营业额大幅下降。

在随后的四年中，在电子商务深度渗透、商业租金上涨和劳动力成本上升的多重压力下，倒闭的零售店数量翻了一番，仅华润万家一家的自营店数量就减少了800多家。实体零售业遭受了空大屠杀。

在这场灾难中，永辉依靠坚如磐石的保鲜模式再次幸存下来。因为大多数同行只把新鲜食品放在首位，而其他类别主要是非食品，所以相对容易被电子商务所取代。永辉的生鲜业务是其主营业务，占其营业收入的50%以上。这部分业务也更注重购物体验，这是电子商务的缺点，不可替代。有了新鲜的排水系统，永辉其他商品的销售不会太差。

张选松仍然在“危险”中处于领先地位，并积极寻求改变，他知道“每项业务都有自己的生命周期”。在科技和互联网飞速发展的智能时代，传统零售业态的生命周期正在迅速缩短，所以他必须首先颠覆自己。

在接下来的几年里，张选松不断改变自己的生活，转型为一家线上和线下融合的新零售企业。

在网上，除了自建应用之外，永辉还与JD.com合作，通过一个大型平台改善网上流量，将供应链优势与JD.com的物流配送优势相结合，为网上用户提供3公里以内的2小时配送服务。

线下，永辉通过创新的形式提升客流，覆盖不同年龄和消费水平的人群。

在一线城市，他们将大型购物中心的红色标识商店升级为绿色标签精品店，面向中高端消费者。

紧接着，永辉占据了社区的入口，开了一家便利店式的会员体验店，以年轻人为重点。仅在一年时间里，上海就新开了30家这样的门店，其布局速度在业内实属罕见。

店内细分期间，永辉推出“超市+餐饮”精品，旨在增加顾客在店内的频率和停留时间，带来衍生消费。

三轴尚未完成。今年1月，永辉在精品标准店的基础上再次升级，成为一个超级品种。

永辉人把所谓的超级物种解释为“未来超市+餐饮”，让消费者找到未来生活。这里提供来自世界各地的新鲜食材，可以在现场加工和烹饪，在现场享用，或者在3公里内送货到家。

在500平方米的超级品种空厅内，集成了鲑鱼车间、博龙车间、箱牛车间和健康生活有机大厅等八大特色产品。其中，鲑鱼工作室是一个以鲑鱼为主线的体验商店。据说开业45天内，它就创下了1000条整条鲑鱼的行业销售记录。

根据张选松的计划，到今年年底，永辉将在福州、厦门、北京、上海等城市部署24个超级物种，彻底打造“超市+餐饮+永辉生活应用”的新业态。

当然，改变的不仅仅是永辉。自马云发出新的零售信号以来，大润发、BBK (002251)等大型超市也紧随其后，开始了类似的转型探索。一直不如永辉的反对者认为这是一个翻身的机会。与此同时，新进入者如博克斯玛先声和帝先声也迅速扩张。

摆在张玄松面前的是零售业的一场新的决战，而他似乎已经为御袍做好了准备。

来源：罗马观察报