海底捞亲情化激励“败给”吧台小姑娘的秘密

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在许多企业家论坛上，一些企业家威胁说:“即使通用电气公司(General Electric Company)前首席执行官杰克韦尔奇(Jack Welch)是我们公司的董事长，也不可能解决我在员工激励方面遇到的问题。”

后来，我了解到，企业家确实制定了一个相对完善的激励制度，但在使用时并没有区分新员工和老员工，也就是说，同样的激励制度可以适用于任何人，这导致了所有员工的不满，使激励制度失效。

遇到这样的情况，读者可能会问，这是激励制度吗？答案显然是否定的。在中国传统文化中，激励问题不能仅靠制度的硬力量来解决，因为传统的农业经济仍然影响着中国员工的行为和自我意识。因此，将同样的激励制度应用于任何员工都是错误的，应该根据员工自身的需求来激励，从而发挥其应有的激励作用。

海底捞的动机有时会失败。为什么？

在中国的火锅里，海底捞已经成为名副其实的标杆。即使在员工激励方面，海底捞也可以被描述为名副其实的活教材。许多火锅经营者试图派出他们最强的精英团队来参观和学习，但结果是，海底捞的服务不仅没有学到。相反，它也学到了“四个不同”——盲目照搬海底捞的激励模式；二是盲目照搬海底捞的管理模式；第三，盲目照搬故事品牌传播模式；第四，盲目照搬海底捞的加盟模式。

不可否认，海底捞之所以能成为行业领袖，与海底捞创始人张勇的激励手段和激励制度有很大关系，但这并不意味着海底捞的激励制度能吸引和留住地球上任何一个有才华的人。

原因是在火锅行业，人才的流动性非常大。此外，即使海底捞的激励制度有效地激励了大多数人，它也不能激励任何一个海底捞人。由于每个人的自我需求不同，他需要的激励内容也大相径庭。为此，张勇曾写了一篇文章说:“我曾见过一个努力工作的年轻人。”在完成自己的工作后，他去了其他地方帮忙，做了这样那样的事情。我说这是一棵好苗子，我要提拔他。”

当张勇提拔这名员工时，杨总告诉张勇:“不用说，他已经辞职了。”

找出员工辞职的原因。张勇问:“为什么？”

杨总告诉张勇:“酒吧里的小女孩已经明确告诉他，‘别在这里这样，我已经有男朋友了。’”"

在这位员工看来，他的奋斗不是为了海上捕鱼，而是为了酒吧里的小女孩。

在这篇文章中，张勇自省地说:“你看，我想了那么多激励措施，做了那么多深情的举动，告诉他们我的感受和梦想。”他们告诉我，他们都明白这一点，但事实并非如此。”

为此，张勇得出了一个结论，“所以我认为有时正式的事情和非正式的事情应该充分考虑。计件工资避免了“非正式组织”的一些负面影响。你可以像每个人一样挣很多钱。这很容易。我们学到了太多的正式管理方法，我们不能说它不好，但它的界限是显而易见的。”

研究发现，当数以千计的企业管理者对员工实施激励措施时，他们往往没有对员工的需求进行更完整的详细分析，而是采用“一刀切”的方式，用同样的手段来激励所有员工，这不仅没有达到预期的激励效果，而且结果适得其反。

后来，许多老板仍然想知道他们哪里出错了。根据马斯洛的需求层次理论，员工的需求因层次不同而自然不同。在这种背景下，如果企业管理者采取相同的激励政策，激励效果将会不同，甚至不同。

不仅如此，即使是同一个员工在不同的时间或环境下也会有不同的需求。因此，在制定和实施激励政策时，企业管理者必须首先有效地分析不同类型员工的需求，对他们的需求进行梳理和分类，然后制定相应的激励政策并进行有针对性的激励，这样激励才能最有效，也就是说，有效的激励必须因人而异。

平等主义激励往往适得其反

经济学的主要创始人亚当·斯密在他的著作中描述了激励在管理中的重要作用。他说:“最高级别的领导是让领导知道团队的目标，并激发他们的工作热情，使他们能够自发地一起完成任务而不后悔。简而言之，领导力的奥秘在于如何“激励”下属，鼓励他们为自己和组织不懈努力。”

从亚当·斯密的观点可以看出，领导者激励员工的目的是让员工发挥自己的潜能，让员工感到领导者自觉或不自觉地尊重自己，从而努力工作并取得意想不到的结果。因此，作为一个企业管理者，在激励员工时，有必要分析不同的个体，采取不同的激励方法，否则会起到难以承受的负面作用。

去年6月，应克罗尔R&D中心的邀请，我做了一个关于“丰田成本管理”的讲座。下课后，新上任的R&D经理李凯向我抱怨道:“周先生，听了你对成本的解释，我很困惑。”在德克罗尔R&D中心，所有员工都受到平等对待，R&D科技公司的员工和管理人员也享受同样的奖励——奖金加表扬。”

据了解，正是德·克罗尔R&D中心的激励问题导致R&D人员缺乏实质性的尊重和应有的地位，极大地挫伤了R&D人员的积极性。

其中。最大的打击是张立豪，一个致力于研究的科技研发人员。经过五年的科技研发，张立豪取得了科技成果，并申报了国家专利。

为了鼓励人员的创新热情，德·克罗尔中心的经理们仍然给颁奖和表扬。出于动机，张立豪多次向前R&D经理林格力推荐该专利。张立豪确信，该专利具有良好的市场前景，肯定会成为克罗尔R&D中心的畅销产品，并带来巨大的利润。

无论张立豪如何沟通，每次他都失败了。林格根本不关心这项成就的营销。

最后，经过几次谈判，张立豪要求林格写一份授权转让书，即该专利没有市场前景，产权属于张立豪个人。不久之后，张立豪辞职并离开了位于克罗尔的R&D中心，与一家跨国公司联合生产该产品。该产品投放市场后，销路很好。

经过几年的发展，张立豪收购了克罗尔的R&D中心，并重新建立了一套激励机制。后来，克罗尔R&D中心的R&D能力达到了国际水平。

人们发现许多企业管理者在他们的业务过程中有僵化的想法。在上述情况下，研究中心的管理人员没有根据员工的实际需要给予奖励。

就像张立豪在上面的例子一样，他需要的不仅仅是奖金和表扬，而是张立豪在职业生涯中追求的成就感和满足感。

这就是为什么一些企业建立激励制度后，管理者不仅没有达到预期的激励效果，相反，员工的工作积极性和岗位效率反而下降。

造成这一原因的关键因素是企业管理者在激励员工时没有使用系统科学的评价标准，而是在实施过程中只采用了“平均主义”的激励手段。例如，在许多企业中，评价优秀的方法之一是“伦庄法”、“抽签法”等。这种激励严重打击了为企业做出巨大贡献的员工的工作热情和积极性。

事实上，奖金原本是企业管理者激励员工的一个重要因素。一旦在实施过程中出现偏差，企业管理者就不会达到激励企业管理者的目的，相反，它会抑制和降低员工的责任感和岗位效率。

因此，在激励员工的过程中，企业管理者必须注重公平原则，让每一个员工都感到根据自己的实际需要得到了公平对待。当然，企业管理者不能遵循平等主义激励，否则激励会产生负面影响。

员工激励必须因人而异

在《网络+时代的危机管理》一书中，我分析了核心人才流失的危机，在这本书里我也分析了核心人才危机的预防和防范。

当然，要想防止核心人才危机，就必须做好激励管理。在理论界，无论是美国心理学家约翰·斯泰西·亚当斯，期望理论的创始人维克多·h·弗鲁姆，新行为主义学习理论的创始人伯胡斯·弗雷德里克·斯金纳，还是现代管理之父彼得·德鲁克。

在这些老板的作品中，他们都强调这样一个事实，即经营者在激励员工的过程中必须因人而异，不能以同样的方式激励任何人。原因是每个员工都有自己独特的价值观和目标。

也许读者会问？作为一个企业经营者，我们如何才能有效地激励员工，避免用同样的激励方法来激励任何人？有五种方法。

(1)雄心勃勃型

研究发现，雄心勃勃的员工通常最关心自己在公司的地位、发展机会和自我价值的实现。在一些成熟的公司里，当雄心勃勃的员工不得不根据公司的级别慢慢提升时，他们可能会转移到另一个领域来增加他们的责任并获得更多的满足感。

在管理这类员工时，企业管理者应适当增加其相应的工作职责，以便更好地为高级管理人员的内部培训做准备。

(2)独立思考

独立思考的员工普遍具有较强的工作技能和创新能力。无论在任何公司，独立思考的员工都想独立组织自己的工作。他们经常不遵守公司的规章制度，他们喜欢按自己的方式行事。

在管理这类员工时，企业管理者应该给予他们相对独立的权利，从而给予他们更大的创新空.

(3)个体发展类型

以个人发展为导向的员工通常根据他们能否锻炼和提高工作技能来工作。一旦某个职位能提高工作技能，个人发展型员工会毫不犹豫地接受挑战。

在管理这类员工时，企业管理者应该创造适合他的工作岗位，提高他们的工作热情。

(4)生活设计类型

生活设计员工通常有很强的家庭观念，即使他们从事任何工作，他们也会平衡工作和家庭的时间。

在管理这类员工时，企业管理者应该为这类员工提供灵活的工作时间，以便更好地激发他们的工作热情。

(5)团队合作

团队员工是促进公司发展的重要力量。对于这类员工来说，与同事合作是他们工作中最重要的部分。

在管理这类员工时，企业管理者应该营造一种和谐的合作氛围，让他们能够充分发挥自己的才能。

来源：罗马观察报