7ELEVEn如何赢了40年前那场“赌局”？

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赌博派对

1974年5月15日，铃木文敏和他自己发起了一场赌博，赌的是他们能否“实现大卖场和小卖场的共存和共同繁荣”，以及能否“激活现有的零售店”。

这一天是日本第一家7-11便利店东隅店的开业日。在此之前，他一直在伊藤洋多工作。20世纪60年代，是大型超市的繁荣时期。面对“越大越好”的普遍理念，铃木文敏明白“管理在于方式和手段，核心要素是产品质量和服务内容，与店铺的直接规模没有直接关系。”

铃木文敏也一次又一次折磨自己。直到1971年，当他访问美国时，他意外地看到一个标有数字“7”和字母“11”的小商店。他意识到是时候验证他的商业想法了。

铃木文敏不是7-11便利店的创始人，但他是主宰世界便利店行业的7-11的创始人。没有必要再谈论这场赌博的结果。2016年，7-11以2677亿日元的销售额在日本主要零售业态中排名第一，而familymart排名第二。然而，就营业利润而言，7-11的利润几乎是三家连锁店总利润的两倍多，排名第二至第四。

在2017年中国便利店大会上，7-11中国的负责人内田信治分享了“7-11在背后的秘密的70，000家店铺”。这应该是7-11第一次如此高调地展示自己。他认为7-11的成功有三个主要因素:第一，发展特许经营，明确责任，提高效率；二是制定高密度集中开店策略；第三点是进行质量的追求。业内人士认为，内田几乎说出了“诀窍”的所有秘密，诀窍是便利店行业许多内容的总称，如产品品种结构、便捷服务、食品比例等。简单的理解意味着他是如何做到的。

铃木文敏的《零售哲学》一书已经揭开了这些所谓的商业秘密，但商业方法论永远无法取代商业精神的一致性。7-11的整个商业历史就是如何实现自己商业理念的过程。

效率和责任

当年，在筹备日本第一家便利店时，有人建议，为了增加品牌效应和体验，第一家便利店应该由公司直接经营。林牧拒绝了文敏的这个想法。他坚持认为便利店是小零售商和大零售店共存的有效解决方案，应该让更多的小零售商参与进来。到目前为止，7-11在全球拥有超过62，000家店铺，并且仍然以特许经营和委托特许经营为主。

对于加盟，7-11有详细的加盟规则和职责，店铺开发部负责人Yasuhiko Sanze也全面介绍了7-11的加盟措施、选址步骤和运营步骤，每一步都是为了提高店铺的效率。

在以出售新鲜食品为主的便利店，出售过期食品的消息时有所闻，也就是说，商店的加盟商或店长缺乏责任心，这样的事情在7-11很少发生。首先，7-11本身有一个完整的供应链系统，可以准确地计算出每个商店的缺货和配送的实际情况。更重要的是，对责任的控制已经渗透到管理的核心。一个成功的企业不在于管理条款有多完整，实施有多好，而在于能够

作为日本家庭的一个习惯，他们很少储存大量的新鲜食物，所以便利店成为日本家庭的冰箱，可以随时购买。立足点在于不同的起点。最近在中国很受欢迎的博克斯玛·先生也想在消费者家里做一台冰箱。这是一个非常有效的市场定位，但主要问题是经营者有责任确保消费者的食品安全和质量。“冰箱”的保存不在于是否停电，而在于经营者的责任是否被打破。

7-11并没有在整个管理系统中设立一个主管，这个管理系统起源于美国，它的功能是检查每一个特许经营店是否按照总部的规则运作。总部最重要的会议之一是“区域顾问会议”。顾问的核心职能是帮助商店提高绩效。虽然每次召集2000多名顾问并不容易，但效率不高，但在7-11看来，提高每个商店的绩效是它自己的责任，提高产品质量和服务是每个商店的责任。责任的履行不在于监督，而在于企业家精神的自然释放。这可能是7-11的核心商业秘密，它只能

便利店与大型零售店竞争的最有效方式是提高生产效率。第一个动作是24小时7-11运行。

便利店属于低平数、高周转率、高毛利率的零售业态。为了在有限的空客房内获得更高的销售额，有必要提高商品和顾客购买的效率。在7-11商品结构中，前三类是食品、酒精和糖果，其中食品占47%。

为了提高效率，7-11对产品提出了两项措施，一是细化和延伸产品，提高质量；第二是关注目标客户。与日本略有不同的是，中国的7-11便利店更喜欢分布在商业办公区，瞄准年轻人的午餐和消费习惯，尤其是公司的白领，推出更适合市场的产品。不断满足消费者的需求是7-11永恒的主题。

密集开店

2013年，7-11在日本四国开设了第一家便利店。7-11在日本开第一家店已经将近40年了。

7-11最成功的开店逻辑是密集开店，将一个街区或一个社区填满大量店铺，这是铃木文敏一直坚持的原则。

事实上，这一举措确实提升了7-11的增长效率。纵观7-11的发展历史，精品店的开业策略可以看作是两个层次的演变。一是提升了品牌效应，提升了顾客对7-11的认知度，进一步增强了消费者对便利店的信任，提升了消费意愿，培养了消费习惯。从生产的角度来看，密集开店提高了物流和配送的效率，也提高了7-11个合作伙伴的参与和推广效率。

俗话说，世界上只有两家便利店，一家是7-11便利店，另一家是其他便利店。与其说是市场对7-11在产业规模或盈利能力方面的肯定，不如说是密集的店铺开张让市场意识到7-11是一家便利店。

2013年，四国地区有1000多家不同品牌的便利店。一些媒体报道称，该地区的便利店已经饱和，7-11的进入并不能带来新的业绩提升。7-11不这么认为。从一开始，7-11就不认为朋友和商人是他们的竞争对手，也从来没有想到在某个地区大量便利店的存在会影响他们自己的生存。相反，他们认为大量的便利店会更好地培养区域顾客的消费持久性和消费习惯。

2004年，7-11进入中国市场。经过13年的发展，它只在北京、上海和青岛等6个城市发展，拥有近600家门店。

极致品质

"只要产品质量上乘，无论到哪里都能卖个好价钱。"在那一年的创业时期，铃木文敏坚持了7-11的原则。与使用令人惊讶的营销方法相比，不断提高产品和服务质量的愚蠢方法确保了7-11对市场的控制。

7-11对质量的控制是疯狂的，市场上有很多关于质量的故事。新鲜食品始终是7-11中最受欢迎的商品，7-11在确保食品的颜色、风味、安全和质量方面有一个完整的标准。7-11的商品部长和肖天对西红柿炒鸡蛋产品做了详细介绍，西红柿炒鸡蛋是家庭中最常见的一道菜。7-11始终坚持在家品尝的理念，生产工厂可能正在追求成本效益。每一道菜的制作，包括炒菜的数量、温度或调料，都会影响到最后一道菜的质量。7-11向高级厨师寻求指导。经过大量的实验和数据分析，最终改进了生产和温度控制，获得了高质量的产品。

一道菜微妙的质量控制反映了7-11对质量极其严格的态度，值得所有便利店或生产企业学习。

众所周知，7-11的很多产品都属于自己的品牌，这是利润的保证。这些自有品牌已经成为7-11中的7-premium，拥有1700多个食品类别和2800多个产品类别。为了满足市场需求，7-11建立了一个更高端的产品，7-黄金。

雪肌精华素是7-11的自有品牌，与美谛高丝日本合作生产，在中国消费者中有一定的知名度。目前，该产品已经进入中国市场，并得到了世界知名品牌的认可。从产品的品牌和质量可以看出，7-11希望在中国寻求更长远、更低的发展。

"永远不要打价格战，而要坚持价格高于价值."事实上，7-11系统是一个质量建设项目。7-11不仅采用加盟的方式扩大门店，而且7-11更喜欢采用生产工厂合作的策略。可以看出，7-11采取了完全忽视资产的发展路径。1979年，7-11和日本食品制造商成立了ndf(日本新鲜食品联合会)，ndf只有7-11。从源头上控制，7-11成功解决了食品安全、安全和标准化问题。现在，制作“家常菜的味道”使ndf成员单位成为美食专家。

变化和不变性

7-11总是坚持不断变化。

从7-11的店员、经理到供应商，他们都说“为了成长，我们必须积极应对变化。”这是渗透到每个7-11股东心中的想法。事实上，不断变化和不变意味着一件事，那就是“不断响应不断变化的客户需求”。

铃木文敏对已发展了40多年(从日本第一家便利店开业至今)的便利店的定位是:“7-11是一家不断主动变革的公司”，其经营宗旨是“灵活应对变化，贯彻基本政策。”

在7-11中，“时不时地变化”没有贬义，它恰恰是把握和调整时间的变化。7-11擅长设计和标准化，但其中有一句谚语“世界上没有两个完全相同的便利店”，这反映出每个便利店都应该针对不同的消费者需求做出独特的调整，提高定制效率。难得的是标准化效率和定制效率的融合，这7-11也值得学习。

拥抱变革是创新的灵魂，它有时会带来意想不到的收获。20世纪90年代，7-11想在零售业建立第一家银行，这也遭到了企业和社会的反对。然而，7-11进入银行业时并不打算进入金融系统，而是希望在7-11店设立自动取款机，以进一步方便顾客。当时，日本的自动取款机不是一天24小时都在工作。

自动取款机的引入对顾客来说真的很方便。与此同时，很多人在取钱后会在7-11点买东西，这是7-11点的意外收获。现在，这个正式命名的“七银行”对7-11来说更有意义。

早在十多年前，7-11就积极拥抱互联网，推出了“七网购物”。与此同时，它还推出了7项安全配送和7项便捷配送服务。然而，应该注意的是，这不是7-11的互联网改造，而是一个倡议，以方便老年人购物，根据老龄化问题的日本社会。核心仍然是满足客户的需求。

拥抱变化，7-11善于准确把握人的心理。"只要人们享受一次方便，他们就会有更高的期望."7-11已经进入世界16个国家和地区。新鲜食品仍然是高利润产品。熟悉当地人的饮食偏好可以“主宰世界”。每个地方的7-11都有独特的属性，比如开发中国人喜欢的热食。

与庞大而复杂的数据管理或技术发展相比，7-11在理解和研究人类方面更具学习价值。无论技术如何变化，人类需求的心理都不会改变。7-11的成功就是理解和尊重人性。

尽管7-11非常有利可图，但它并不依赖于市场营销的变化和资本的帮助。正如铃木文敏所说，这一切都集中在“未来的可能性。”

来源：罗马观察报