百丽的未来在哪儿？会否进行线上线下资产整合？

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高淳资本的创始人章雷在百丽的中高层战略会议上发表了讲话，勾画了百丽的未来蓝图。

《商业观察报》也试图分析贝尔的未来形式和可能的价值。

瓶颈

当百丽在上世纪90年代进入中国大陆市场时，她面对的内地竞争对手实际上“非常弱”。

一些鞋类零售商曾告诉《商业观察报》，百丽进入中国大陆时应该比中国大陆竞争对手领先10年。

这10年的优势包括百丽股东在制鞋业积累的商业基础和优势。在了解全球时尚趋势方面，“香港制造”，“领先一步”。这是进入中国大陆市场的好时机。20世纪90年代初，在中国大陆市场，那个时期出现的所有服装品牌都卖得很好。

除此之外，百丽还可以快速布局中国大陆市场，形成覆盖密度。一个关键因素是贝尔对资本市场的良好理解和资本运营的主导运作。这在当时是中国大陆的竞争对手所没有的。

这些优势的结合使百丽融入中国大陆市场，创造了一个竞争的门槛值——百货商店零售渠道的“相对垄断”。事实上，百丽在过去的几年里获得了非常丰厚的利润回报。

简而言之，在过去，当消费者购买女鞋时，他们只能去百货商店，如果他们不想从批发市场购买商品，想买更时尚、更优质的鞋。然而，在百货公司，百丽通过多品牌时装鞋渠道策略，形成了对百货公司零售渠道的“相对垄断”。在购物中心，许多消费者只能“穿梭”百丽、世嘉、天美、塔塔和其他百丽品牌。无论消费者对商品有多满意，在单一的“实体空房间”中，消费者几乎没有选择，可能不得不支付更高的价格。

这些超额支付的“渠道价格”中的一部分成为百丽的利润，而另一部分不断提高竞争门槛，如支付更高的店铺租金和扣除总额。

因此，在过去很长一段时间里，《商业观察报》听到许多鞋店抱怨在商场购物很难。

有了这套模式和业务流程，百丽在过去一直非常成功。问题的出现主要是在新的零售渠道出现之后。

具体来说，电子商务的出现削弱了百丽的渠道控制能力。

电子商务夺走了百货零售市场的巨大市场份额(有数据显示，服装类的网上销售率和网上渗透率超过30%。此外，百货公司客流量的下降直接导致百丽同店销售额的下降。

在这种情况下，百丽应该发展在线市场吗？

百丽在发展网络市场时将面临两个问题。首先，当它在网上被耗尽时，顾客对实体店的重复访问将大大减少，所谓的忠诚度难以维持。第二，顾客上网后，有很多机会可以和便宜的时装鞋相比，消费者的选择比过去大大增加了。因此，最终的结果可能是，在线流失的客户可能根本没有多少忠诚度，他们中的许多人可能会“迷失”。

对于百丽来说，基于线下渠道的商业模式来做线上渠道是非常困难的。然而，在线市场的增长将不可避免地影响百丽的线下业务。

由于购物中心客流量的下降，百丽正面临同店下降。同店销售额下降可能意味着对线下渠道的控制减弱。举例来说，如果商场的人流下降，鞋租和扣分的总回报失去“弹性”，会否迫使商场进行改革？现在，越来越多的时尚鞋子如日本和韩国被引入线下渠道。

然而，目前，没有必要担心贝尔的线下渠道失控。

《商业观察报》采访了一些百货公司，他们仍然认为与百丽的合作非常好。百丽拥有最广泛的线下渠道和最大的销售基础。是非常重要的合作伙伴。

在商品层面，受益于过去百货商店零售渠道的“相对垄断”，也可能意味着在商品研发层面无需“太多努力”就能创造可观的销售额。

因此，目前越来越多的女性消费者会认为百丽的鞋子越来越“土”，零售价太高。

今后

2017年7月，百丽国际的私有化提议生效。私有化后，高淳资本持有其57.6%的股份，并成为百丽的新控股股东。

高淳资本创始人章雷最近在百丽中高级战略会议上描绘了百丽未来发展的蓝图。

《商业观察家》注意到了三点。首先，章雷提到百丽的20，000多家直营店每天都有超过600万人进入。根据互联网的概念，即每天有600万活跃用户。

其次，章雷说他对零售模式的理解是“零售是一种服务，内容是一种商品，你看到的就是你得到的。”他强调“收入”。

第三，我们应该帮助百丽成为零售基础服务提供商。

结合贝尔的现状。关于第一点，高淳资本对百丽的投资似乎仍以“交通业务”为基础。

在线流量的高成本导致在线企业需要在离线时努力获取新的流量资源并拓展空空间。目前，“新零售”和许多新的商业模式已经诞生。

百丽的600多万人进入商店只是“流动”资源的一部分，因为还需要考虑进入商店的速度，即有多少顾客通过商店最终进入商店。因此，如果要计算一个“大流量”数据(加上经过商店但没有进入商店的人)。)，这个数字可能是10倍，甚至更高。在这方面，百丽的商店都是直接经营的，具有良好的可控性。今后，为提高“流量”转换率，其执行力和规范性将得到相对保证。

Belle的另一个大“流”值是它拥有数千万会员，这意味着它可以进行深入的客户关系管理，这是提高转换率的主要前提。

百丽的中高端市场定位是“客户单价控制”。如果是低客户单价业务，很难提高客户单价。然而，百丽的客户单价非常高。因此，如果百丽的“客户单价控制能力”与未来的一些高频服务相结合，它将有机会形成一个更好的“入口”。

那么，这些客户群和流量将如何“转变”？

据《商业观察报》报道，百丽未来可能会有新的业务注入。例如，要创造一个更完整的生活方式，通过塑造生活方式来建立更好的品牌忠诚度，然后不要太担心将顾客排到网上后的“损失”。

具体而言，可以围绕现有用户，特别是女性用户引入一些高频服务，或者可以通过满足不同时期的需求来整体创建高频特征。

百丽早些时候就开始扩大其产品类别，比如制造女装。但这可能仍只是一部分。未来可能会引入更多的跨境产品，然后将现有的交通基础改造成一个闭环。

据《商业观察报》报道，一方面，百丽未来可能会在上游建立并整合一个供应链平台。另一方面，百丽将来可能会与更多的跨学科合作伙伴建立“战略关系”。据《商业观察报》报道，零售业的“基础”无非是供应链、数据、商店(服务)、物流、交易支付等等。因此，零售基础服务提供商可能意味着开放百丽现有的零售资源作为平台。

供应链可以打开，合作伙伴可以整合。

数据可能有两种含义。首先，我们应该提高我们的数据采集和分析能力。其次，我们与合作伙伴共享和比较我们自己的数据，以实现更好的客户覆盖、商品服务和“浅库存”。

《商业观察》专栏作家吴江道表示，在数据层面，百丽线下门店信息反馈的路径和周期相对较长，门店与区域之间的信息流通环节相对较多，数据清晰度相对较差。因此，不可能更好地区分和有效地分类客户群。

章雷还强调了零售业中的“所见即所得”。

章雷说，零售是一种服务，内容是一种商品，你看到的就是你得到的。百丽的能力和基因是提供线上和线下的综合解决方案，并以卓越的品质和良好的体验为消费者提供这种“收入”。

这似乎像是在计划创造一种新的零售模式，“改变”人与商品之间的关系，以及“优化”实体店和电子商务中人与商品之间的关系。为消费者提供更快、更方便、更便捷的商品和服务。

但这可能不是贝尔的家人能做到的。如果能够实现，百丽的原始股东和管理团队将会做到。因此，百丽在未来可能会继续整合，或者可能会有新的商业实体，如在线实体的“引进”。

吴江岛声称线上线下整合是正确的，但它不能是线上线下之间简单的串联和对接。相反，它重组在线和离线资产，并使用新的方法来安排和组合这些资产。

“一些网上购物方式的‘收入’已经超过了‘你所看到的’。也就是说，如果你得不到你所看到的，消费者的心理预期会低于你实际得到商品时的心理预期，这样你就会有一种受益感。所见即所得。如果你看到的是你当场得到的东西，消费者只会在把商品带回家后经历一个逐渐下降的过程。因此，应实现线上线下的整合，以满足和超越“看”的“收获”。例如，当消费者去百丽买鞋时，他们能得到什么服务？微笑的店员，热心的，不知疲倦的帮你穿上鞋子。线上线下整合后，商店应该如何为顾客服务？应用(微信小程序)应该首先被访问，评论群粉丝应该首先发言。消费者最喜欢的产品不想直接在网上下单。如果你想体验一下，下次路过商店时试试。知道谁是消费者，知道尺寸。因此，试一次。最后，消费者直接拿货，支付宝(微信)自动结算，微信沟通客服。"

来源：罗马观察报