我升职了 却抑郁了

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朋友是一个具有卓越商业能力的人。她来公司不到一年就被提升为部门主管，但正是这次提升几乎让她崩溃。她为自己的病取了一个名字，叫做“升职后的抑郁”。

"升职后，我郁闷了半年."

昨天，小巴的一个朋友突然发了这样一条信息。在她升职后的六个月里，她开始脱发，失眠，变得易怒，变得越来越情绪化。

朋友是一个具有卓越商业能力的人。她来公司不到一年就被提升为部门主管，但正是这次提升几乎让她崩溃。

小巴把她的病命名为“升职后的抑郁”。因为这与“产后抑郁症”非常相似，它是因为随着地位和角色的变化，不能及时调整思维方式和做事方式而引起的焦虑。

特别是对于从技术岗位调到管理岗位的新经理来说，晋升后的抑郁更为明显。

他们的情绪很容易被下属的行为所控制。一旦下属犯错或工作表现不理想，新经理就会陷入负面情绪。这种挫败感可能来自:

我忙得不可开交，但我的下属无事可做；

团队成长缓慢，没有成就感；

沟通效率低，一件事说八遍；

分配的工作总是在恐惧中完成；

……

唉，怎么了？李明认为只要他努力工作，做好工作，他就能得到提升，达到人生的巅峰。为什么和他说的不一样？

哪里出了问题，如何解决？

当你从“技术岗位”转变为“管理岗位”，即从一个自己做ppt的人转变为一个别人做ppt的人，这才刚刚开始你职业生涯的第一个困难，也是你领导阶梯的第一个转折点。

如果你在这个转折点遇到了问题，看看你是否在这三个方面做出了改变:

1)工作哲学

对于新主管来说，工作理念的改变是根本。你必须从自己做这项工作转变为别人做。

②时间分配

时间分配的改变是关键。你应该把时间从原来的专业工作中抽出来，把更多的时间花在任务分配、进度检查和员工咨询上。

③领导技能

领导技能的提升是保证。你需要提高你的团队管理能力，包括计划、绩效反馈、员工咨询、沟通和激励等。

总之，要成为一名优秀的经理，当然，不再像做ppt和转发邮件那么简单。你真正需要做的不是给自己加分，而是给下属的工作增加价值，提高团队产出的质量和数量。

“抑郁”并不可怕。可怕的是你甚至不知道原因。迷你巴士还涉足了团队管理的许多领域，总结了三位新任经理最有可能犯的错误和解决方案:

对失败的恐惧会影响你不愿意放手

由于没有从“个人到团队”的工作理念的转变，许多技术管理人员在分配任务时最有可能踩在两种凹坑上:

一是总觉得下属做的工作不能满足自己的要求，所以他们不能忍受，自己去做；也有一种对下属的不信任，简单地采取“谁需要帮助谁就出去”的策略，尽力把重要、关键、困难的任务交给某个能力强的下属。

结果，有才华的人筋疲力尽，挥舞着袖子，没有带走半片云彩，而那些“划桨”的人却没有机会成长和独立。

你真正需要做的是放手，让你的下属有机会接触新的领域，给他独立解决问题的机会，这样他才能成长。你所要做的就是给他足够的资源和帮助，让他为一个小小的错误付出代价。

毕竟，如何放权？

(1)首先把你自己的事情分类。

确定你的重要任务(那些直接影响绩效和老板责任的任务)，然后把那些你不需要做的任务(那些老板没有检查的，或者不好的结果不会影响事情的方向)委派给下属。你要做的是首先保持对它的信任，然后演示具体的操作和要求。

找到能做这件事的最佳人选。

平时，他善于收集下属的事迹，从而掌握下属的优点和缺点，并根据任务所需人物的性格特点和良好技能找到合适的人选。

③明确指出具体时间和任务。

“小巴，这份报告将在明天十点钟的会议上使用。请再次检查一些数据。明天早上9: 30前把它发到我的邮箱，辛苦了！”

(4)跟踪事情的进展，明确每一步的进展和反馈。

你授权的任务应该在总的方向上受到监督和指导，而不是放任自流。如果下属说他的能力不足以完成，你最好不要马上接手自己做，而是和他约个时间再讨论一下，指出需要修改的地方，然后让他继续修改，这样最多循环两轮就可以保证交货质量。

以自己的能力为参照点询问他人

大多数从技术岗位上提升的经理都是因为他们杰出的专业能力而被提升的。就像小巴的一个朋友一样，它因其出色的业务能力而受到赞赏，而且它与公司制度的变化相吻合，很自然地它就从一个纯粹的技术员工迅速晋升到管理层。

然而，她杰出的专业能力已经成为她从技术牛变成技术老板后的最大障碍——因为她可以很容易地以自己的专业能力为参照点去问别人和责备别人。我能做到，效果很好，你为什么不能？

“不，不是那样的！”“你没发现这么明显的错误吗？！”

指责对方不成熟，而否认对方是技术管理作为导师经常犯的错误。最后，被骂的下属会感到自卑，对自己的工作失去信心。

一个好的经理应该让他的下属反思批评，而不仅仅是感到羞愧。那么问题就来了。如果我的下属做的工作不符合你的要求，我该怎么办？

一个好的方法是判断“下属的性格成熟程度”，然后检查“你们之间的亲密程度”，然后选择正确的方式来纠正它:

(1)下属成熟度和亲密度低。

采用三明治批评法:表扬+批评+表扬。

“你在过去两年的表现高于平均水平，总体来说是相当不错的。但本季度的表现突然下滑。我相信你是一个优秀的推销员，但是你遇到了一个瓶颈。你最近在商业推广方面有什么困难吗？我们可以一起找到解决办法。”

②下属成熟度中等，亲密度一般。

采用两步申斥法:批评+鼓励。

“你最近的表现突然下降了，尤其是本周的表现数据特别难看。你的能力一直很好，但我对你这个月的表现很不满意，所以我得好好加油。”

③下属成熟度高，关系密切。

直接指出问题，甚至对它大喊大叫。“如果你做得这么差，你的良心不会受到伤害吗？”

首先责备错误，而不是专注于解决问题

当工作中出现问题时，许多人的习惯反应是责备错误，询问原因，然后解决问题。

这辆开始时还很年轻的小公共汽车有着深刻的理解。

有一次，手稿来得太晚了，但第二天就被推迟了，所以我不得不连夜编辑。结果，当小巴看手稿时，写得很差，有各种错别字和语言疾病，甚至活动链接也没有做好。小巴突然生气了，骂编辑:“怎么了？这是专业编辑的手稿吗？”这篇文章是谁写的？"

可怜的编辑不得不去找对方说理，而对方被冤枉了。不是因为时间紧迫，所以找不到好作家。可以想象，下一次交流一定要带着精神。

看，这种方式不仅不能解决问题，反而会滋生怨恨。

正确的处理方法应该是直接关注如何有效地解决问题。

跳过指出问题和探究原因的步骤，直接问任务负责人:“你认为我们应该如何处理这个问题？”然后给出建议:“为了节省时间，我们可以把三方联系起来。你负责给出修改意见，另一方提供活动的相关信息，作者改进稿件内容。怎么样？”

解决这一问题的正确方法是将挑选学生的行为转变为解决问题的行动，同时让下属有更多的勇气和责任感来致力于解决问题。

来源：罗马观察报